知识型员工心理契约的维系研究

[摘要] 随着知识经济时代的来临，知识型员工的管理成为企业管理的核心问题。心理契约作为知识型员工与企业之间的纽带，为知识型员工管理提供了全新的理念。本文立足知识型员工的特征，探讨了其心理契约维系的策略。

[关键词] 知识型员工 心理契约 维系

随着知识经济时代的到来，知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力，仅仅依靠经济契约劳动合同及其隐含的外在激励是难以达到目的的，心理契约的研究有可能为知识型员工管理提供新的思路。

一、知识型员工的特征

彼得・德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。

2.所从事的工作具有挑战性和创新性。

3.自律能力较强。知识型员工具有高度的自觉意识，善于自我组织、自我管理，要求拥有较大的工作范围与权限，注重自我引导和自我管理。

4.重视长远的职业生涯规划。他们注重发展自我，提高自我；贡献自我，以谋求长远的职业生涯发展。

5.更强的自我实现与社会尊重需求。

6.工作过程难以监督和控制。知识型员工在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，因此对知识型员工的工作过程很难实施监控。

二、心理契约的概念

1962年，Levinsion首次提出心理契约的概念，指出“心理契约是雇主和雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望”。Schein（1980）将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。Herriot等人则将之定义“雇佣关系双方，即组织和个体对关系中所包含的义务和责任的理解和感知。以Rousseau（1989）为代表的狭义定义则认为：“心理契约”是雇员个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。Morrison和Robinson（1997）认为，心理契约是指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的想法和信念，而这些责任和义务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的人所认识到。

可见，心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机和目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等，其本质是对无形的心理内容的义务遵守的期望。心理契约是希望通过企业与员工之间的密切配合，达到一种互为诚信、相融相生和同频共振的一种无形的但是非常和谐的效果。

三、心理契约对于知识型员工的特殊意义

知识型员工所追求的不完全是简单的经济利益，更加重视个人的社会价值及其实现程度。因而，在人力资源管理中对知识型员工除建立劳务合同外，组织与知识型员工建立心理契约就更为重要。

1.心理契约能促使知识型员工提高组织的忠诚度。心理契约能促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在动态的环境变化中不断调整自己的行为，以保持与组织的良好关系，将个人职业生涯发展与组织的发展紧密地联系在一起，从而提高组织的忠诚度和信任度，主动降低自己的流动性。

2.心理契约能满足知识型员工自我实现的需要。心理契约使知识型员工相信自己在履行自己的责任之后能够得到组织承诺的回报，他们会在总目标的指引下，根据环境的变化，自主地改变工作重心和工作策略，为实现企业的目标而努力。员工看到自己不断挑战自我获得成功，也会从中获得更大的激励，满足他们自我实现的需要。

3.心理契约能够激励知识型员工不断地创造和创新。心理契约通过隐形的含蓄的契约关系，在员工内心形成自己对组织的责任，以及承诺，便是一种无形的引擎，促使员工自动自发、发挥自身创造力，主动的进行各种创新，使企业在知识经济的条件下，获得竞争的优势。心理契约的构建对于管理者来说，可以减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率，以无形的契约方式激发知识型员工潜能，实现企业的不断创新。

4.心理契约可以促使知识型员工实现自主开发。心理契约可以使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率。

四、知识型员工心理契约维系的策略

1.进行以“成长和发展”为主题的职业生涯管理

知识型员工具有较强的学习需求和实现自我价值的动机，心中有着非常明确的奋斗目标，选择一家企业或谋取一个职位，首要的是能够发挥自己专业特长和成就事业，而良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。企业要真正做到由过去的“工资留人”、“感情留人”转变到“事业留人”、“发展留人”。

首先，要了解知识型员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导知识型员工职业发展的起点。其次，对知识型员工有步骤、有计划、分阶段地进行培训进修、轮岗锻炼和工作加压，同时予以及时评估、评价，使其得以认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。第三，建立管理、技术、销售等多条晋升渠道来满足知识型员工对成长的渴求。

2.建立以“知识人才为主体”的激励机制

心理契约是双方的，对知识型员工的认可和相应回报是组织管理者对知识型员工兑现承诺的证明。管理者应承认知识型员工在企业中的主体地位，将知识型员工当作企业的战略合作伙伴，而非雇佣与被雇佣的关系。激励手段的不是以金钱为主，而是“发展和成长”；激励报酬机制的设计，应由事后奖酬的模式转变到从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事后、事中三个环节出发建立奖酬机制。

3.“价值远景”引导

企业发展前景是留住人才的重要因素之一，为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。研究表明，设立挑战目标，让知识型员工有更大的空间发挥才能，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下了基础。

4.营造以“信任、尊重、自主和学习”为主题的亲和文化

知识型员工本身的特征要求组织创设以“信任、尊重、自主和学习”为主题的亲和企业文化，这对于组织与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的，是知识型员工心甘情愿为组织的发展奉献自己的忠诚与才能的重要条件。

参考文献：

[1]Levinson H，Price CR, Mnnden KJ,etc..Management and Mental Health[M]. Cambridge:Harvard University Press,1962

[2]Schein,anizational Psychology[M].New Jersev:Prentice-Hall,1965

[3]Herriot P，Manning W E G, Kidd J M. The Content of the Psychological Contract [J] British Journal of Management，1997, (8)151-162

[4]Rousseau DM. New Hire Perspective of the Employer’s Obligations: A Study of Psychological Contracts [J].Journal of Organizational Behavior，1990,(11)：389-400

[5]Morrison, E. W. & Robinson, S. L.. When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 1997,22(1): 226-256