企业危机管理探析

摘 要：企业应该有效地进行危机管理，使危机转化为机遇。为此，企业应树立危机意识，建立危机预警、监控机制，以防范于未然，防止危机蔓延。

关键词：企业；危机管理；商机

中图分类号：F270 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）06－0060-05

成功的危机处理不仅能有效化解企业面临的危机，并能通过危机处理过程，促进外界对企业的了解，重塑企业的良好形象；不成功的危机处理方式，则会对企业造成不利影响，甚至会把企业推向衰败的泥潭。因此，危机管理在企业经营中起着至关重要的作用。那么，在全球化竞争中，面对危机，中国的企业和企业家们如何管理危机，变危机为商机呢？

一、危机与危机管理综述

角度不同，危机定义也是不同的。赫尔曼（Herman，1972）①认为，危机是一种情景状态，其决策主体的根本目标受威胁，在改变决策之前可获得的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料。这种观点侧重于事件的突发性；贝尔（Coral Bell，1975）认为，危机一词不仅代表转折点或决定性时刻，但亦可以界定为危机是一段期间，该段期间内，某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变此关系的程度。其指出了危机的紧迫性、两面性。巴顿（Barton，1993）②认为，危机是“一个能引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。这种观点指出了危机的危害性，并且将危害对象扩大到了组织及利益相关者的声誉。综上所述，危机是企业在操作过程中出现的偏差或错误，该偏差或错误在内部和外部环境的刺激下，要么对企业产生危害，要么有利于企业的发展，即危机是危险和机遇的结合体。

危机管理就是指在危机爆发前，对所有可能导致危机发生的因素进行有计划、有组织、有系统地预测、分析、防范，并且在危机爆发后，以最迅速而有效的方法，将危机损失降到最低的管理过程。何苏湘（1998）③将危机管理的概念表述为:企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常运行、使企业脱离逆境、避免或减少企业财产损失、将危机化解为转机的一种企业管理的主动行为。杰弗里・R・卡波尼格罗（Jeffrey R. Caponigro，1999）④认为，危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化并有助于控制事态的职能。他又进一步指出，危机管理的每一部分都很重要。有效的危机管理是个过程，而不是一个单独事件。它是一个企业用以帮助识别弱点，防范危机，为最可能发生的危机做好计划，在危机发生过程中和危机发生以后进行有效沟通，监控评价形势，做出必要调整的不断循环往复进行的、系统的、训练的过程。费里弗・亨斯罗（Philip Henslowe，1999）⑤认为危机管理是“任何可能发生危害组织的紧急情境的处理能力”，此观点主要表明了企业在发生危机时的危机处理能力。

二、失败的危机管理案例分析：危机风险

危机一方面包含着风险，一方面包含着机遇，成功的处理方式则会将危机转化为机遇，而失败的处理方式则会使危机转化为风险。纵观危机处理失败事件，不难发现其中存在的普遍问题。

（一）企业危机管理意识不清晰

企业往往不能正确地看待危机管理，只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。尽管有些企业意识到危机在所难免，但由于危机管理存在非程序决策的特点，许多管理者总是认为危机是非常态的事件，危机管理也是一种非经常性的管理活动。在一次对《财富》500强的CEO的调查中发现，89%的CEO认为商业危机不可避免，不足50%的CEO表示他们有应对危机的计划，然而有97%的CEO确信，当危机来临时他们能够应付自如。⑥由于轻视危机，很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练，很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来，这使企业危机管理能力处在较低的水平。

（二）社会责任缺失导致危机

企业要为其股东赚取合理利润，更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。在产权明晰的特征下，企业社会责任要求企业自主对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有公正倾向和自省纠偏意识，必要时给予补偿、履行行为的义务。

但面对危机时，有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念，企业对待利益相关者极其不负责任，宁以牺牲利益相关者的利益来保全企业自身的利益，结果常会出现恶性多米诺骨牌效应，导致危机一发不可收拾，使企业面临尴尬的境地。

在江苏无锡发生的重金属超标事件中，在查出一些员工尿镉含量明显不正常时，“松下”没有主动承认错误，向员工道歉并向他们提供补偿，反而从概念上找借口，拒绝承担责任。典型的社会责任缺失致使“松下”企业形象下降，公司美誉度下降，业绩下滑。

（三）危机管理缺乏前瞻性和预见性

不少企业认为企业危机是无法预测和控制的，企业能够做的只是事后补救工作，企业不可能也没必要为危机管理成立常设机构，导致企业常常因没有健全的危机预警系统，而使其缺乏前瞻性和预见性，在危机面前脆弱不堪，企业不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在。即使在危机事件出现后企业也不知道该如何应对，显得手足无措，只能临时抱佛脚，结果往往导致临危而乱。

2007年4月以来，“戴尔”因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼“戴尔”拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。不同于诸多企业的意外危机事件，“戴尔”的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。而“戴尔”没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范。日常危机管理与危机预警的缺失导致了这起意外风波的发生。

（四）内外部沟通机制不健全

内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心：一方面导致管理者难以及时地了解新情况；另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行，不利于企业危机管理措施的实施。

外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源，为其留下想象和捏造的空间，以讹传讹，导致危机的恶化升级；也不利于企业得到政府的支持，从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系是企业的薄弱环节，部分企业害怕由于媒体对危机事件的大肆炒作会引发公众的恐慌情绪，从而不利于危机事件的解决，因此拒绝媒体；而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

2006年6月，针对《第一财经日报》刊发的两篇关于“富士康”劳工工作状况的报道，富士康并未做出积极应对，而是把作者和报社编委告上法庭，并提出3 000万元的天价赔偿要求。“富士康”此举把自己推上了媒体公敌的位置上。很多媒体用“悍然”、“恐怖主义”等词表达愤慨，而各界人士也纷纷指责“富士康”不能客观对待媒体的报道。富士康公司的行为像一场疯狂而失态的恶作剧，使自己成为了众矢之的，使公司处于一场危机之中。虽然最后双方达成和解，但对企业的影响已无可挽回。⑦

真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是难免的现象。在出现失真报道的时候，当事企业要分析确定失真产生的原因，据以应用不同的策略，而不能悍然采取过激行为。否则长期以反面形象出现在公众面前，会加大企业的形象恶劣感，加深企业危机。

（五）处理不及时导致危机加深

有的企业认为危机只会带来负面影响，危机发生时，当事企业对待危机置若罔闻，消极应付，不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾，进而采取相应的应对措施。有时企业即使意识到了问题的存在，也不是从自身找原因，而是躲躲闪闪，或是一味强调客观理由，千方百计推诿责任，有的甚至在公众不知情的情况下掩盖危机发生的事实，企图逃避责任。这种短视行为一方面有可能会使危机蔓延，另一方面往往会使公众对企业产生一种不负责任的看法，从而降低企业的美誉度和产品忠诚度，加速了危机的恶化，使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。

2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸事件，作为问题手机的制造商――摩托罗拉公司未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归咎到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。不光使众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真实面目，还引发了在广东等地的手机电池安全检查中的更大被动。

三、成功的危机管理实证分析：危机机遇

成功的危机管理可以使公众对企业产生更深层次的认识和认同，并将危机转化为商机。因此，在危机面前，识别并有效利用机会，将会使企业在公众心目中树立更优秀的形象，这是危机管理的精髓。纵观危机事件的处理过程，不难发现，成功的危机管理最主要是重新获得消费者的信任度和忠诚度。

（一）树立危机意识，建立危机预警、监控机制

1. 企业要在思想上树立危机意识，在日常的经营过程中要有“生于忧患，死于安乐”的忧患意识。如小天鹅公司实行“末日管理”，目的就在于让企业内部从高层管理者到基层员工意识到他们时刻面临着潜在危机。

2. 企业必须健全危机预警机制，不断监控社会环境的变化，对可能出现的危机事件进行预测、分析和评价，提前发出警报和制定危机应对预案等，将问题消灭在萌芽阶段。企业危机预警、监控机制的目的在于从根本上防止危机的形成、爆发，是一种对企业危机进行事前管理的系统，是通过对预警指标的分析，获取预警信息，以达到评估信息、发出危机警报、防患于未然的目的。

3. 设立危机管理团队。危机管理团队应该是企业的常设机构，并且应该包括决策层负责人以及企业各部门（如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等）的主管或专业人才。这些人除了日常工作，还要关注企业危机情况。企业一旦发生危机，该团队应该迅速出动，各司其职，协调处理好危机，将损失降到最低限度。在“丰田”的“问题广告”事件中，“丰田”虽然也建立了危机预警体制，但是由于企业内部管理问题，预警机制没有发挥应有的作用，最终导致了“问题广告”事件的爆发。这就要求加强危机管理团队的建设，注重内部管理的完善；同时，要注重日常的危机意识宣传和教育，并针对特定事件进行专门培训。这样，一旦出现危机征兆，企业将很快将其识别，并且通过员工的齐心合力，危机将会很快被消灭。

（二）快速反应，防止危机蔓延

危机事件的发展具有周期性：潜伏期、爆发期、扩散期及解决期。在潜伏期危机处于量变阶段，这时最易解决危机，但是因为没有明显的标志事件发生而不易被人察觉。突发期，事件会迅速扩散，引起社会的普遍关注。而危机的破坏性会随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。同时，危机事件发生后，一般会有政府或媒体介入，这时企业的每一项举措都会受到公众的关注，如果企业不行动或者推卸责任则会加深危机的破坏性。所以，一旦发生危机，企业应该迅速反应并采取措施控制事态的发展，以防止事件扩大。而快速反应要做到：第一，企业应该对危机事件保持警觉，及早发现问题，并尽快作出正确决策。第二，发生危机后应及时表态（24小时之内），表明企业对危机事件的积极解决态度，这样不仅可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，而且可以赢得公众信任。2008年3月5日，《深圳商报》刊载的《传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》一文称：“长虹”在美国遭巨额诈骗在业内已传播甚盛，似乎已成不争的事实，并且称“长虹”受骗已惊动了外经贸部。3月6日，股市刚开盘1小时，“四川长虹”就遭受了巨额抛售，股价上演高台跳水。在这次突如其来的危机事件中，“长虹”反应迅速，及时采取了应对措施。首先，在危机爆发的当天，“长虹”及时提供给各大媒体一份声明，这在一定程度上防止了负面信息的扩散。其次，在危机发生后的第一时间内，积极采取政府公关、媒体公关、公众公关，使危机给企业造成的损失减少到最低的同时，尽可能地重塑了企业的形象。

（三）尊重事实，主动承担责任

危机发生后，企业一定要尊重事实，主动承担责任，从而赢得公众的谅解。否则，就会进一步加深危机的负面影响，最终会给企业造成不可挽回的损失。

当企业危机发生时，企业一定要本着诚意、诚恳、诚实的态度，从公众的角度处理问题，这样既能体现企业的社会责任感，又能得到公众的信任。危机事件发生后，公众的关注焦点往往集中在利益和感情这两个方面。对于利益问题，企业应把公众利益放在首位，权衡企业和公众的利益，实现双赢的效果。对于感情问题，企业应对公众表示安慰，并通过一定渠道对其公开道歉，从而解决深层次的心理、情感关系问题，赢得公众的理解和信任。

即使受害者在事故中负有一定的责任，企业也不宜追究。因为从公众心理角度来说，危机发生时企业推卸责任或者指责消费者的做法，更像是一种逃避行为，只能引起公众的反感。此外，一旦受害者与企业各执己见、对问题纠缠不清，只能让事情越闹越大，不利于危机的解决。

因生产的感冒药里含有PPA，中美史克公司企业形象及其产品市场将面临一场严峻的考验。为挽救企业形象以及维护消费者、经销商等利益相关者的利益，中美史克公司先后采取以下措施：公司接到政府通知后，从消费者的角度出发，在第一时间里停止了“康泰克”的生产和销售，并建立热线电话回答消费者和客户的疑问，从而树立了维护消费者利益的正面形象；为了稳住经销商，中美史克通过各种方式来降低经销商的损失，从而保持住对经销商的忠诚；为了恢复股东对公司的信心，公司把股东请到生产地点，让他们观看员工们高昂的士气。并且，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。同时，告诉股东他们已经制定了几套处理方案，有信心解决好危机。这让股东重新看到了商机，同意继续追加投资。正是因为“中美史克”充分考虑了公众的利益，“康泰克”良好的品牌形象才得以保存下来，并且避免了“多米诺骨牌效应”的发生。

（四）注重运用媒体、网络的力量化危机为转机

媒体是企业公共关系的重要外部对象，其对企业危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的；同时它又是一把双刃剑，运用得当则能击退危机，运用不当则会加深危机。因此，企业与新闻媒体保持良好的合作关系、争得媒体的正面报道对企业而言十分重要。

2004年1月16日，临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉：其所购“三鹿婴儿奶粉”（批号2003.9.3）有质量问题。2004年4月22日，《颖州晚报》把假冒“三鹿婴儿奶粉”在未标明假冒的情况下以“三鹿婴儿奶粉”为不合格产品进行报道。

针对上述问题，三鹿集团积极与媒体沟通，先是向全国96家媒体说明事情的真相并将合格的证明传真给媒体，随后主动接受CCTV的采访，并通知全国主流媒体记者观看王小丫发自阜阳的现场报道和有关误报事件的新闻分析，使尽可能多地媒体转载对三鹿集团的正面报道。

在这起“假奶粉案”中，三鹿集团不仅成功地化解了危机，还成功控制了媒体的舆论导向，运用主流媒体为其免费做了一次广告，化危机为转机，拓展了其品牌知名度。

（五）曲线救企，化解风险

在企业面临消费者的质疑的时候，企业本身的自我辩解一般收效甚微，说服力不强，很难为公众所接受，而与企业、消费者均无利益关系的第三方的观点会得到消费者的信任，尤其是权威机构的验证和相关专家的评论。

2006年，芬达汽水以及美年达橙汁先后被新西兰一家网站报道，英国食品标准局证实含有抗氧化剂和防腐剂，可能具有致癌危险，两种软饮料面临下架危机。在这种情况下，中国饮料工业协会和国家质检总局先后作出检验并发表声明称，国内进口的以及销售的230种软饮料的苯含量均在世卫组织限制的安全饮用范围之内。随后，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究能证实软饮料致癌这一说法。在这种公关举措下，国内舆论渐渐平息了对这两种饮料及其所属企业的质疑。在面临危机的时候，企业如果通过强有力的第三方传递信息，曲线救企，往往会取得公众的充分信任，从而化险为夷。

注释：

①Hermann，Charles F.International Crisis：Insights From BehavioralResearch［M］.New York:Free Press，1972。

②劳伦斯・巴顿著，符彩霞译：《组织危机管理》，清华大学出版社，2002年版。

③莫伟斌：《现代企业危机和危机管理》，《中国民营科技与经济》，2006年第6期

④詹姆斯.C.柯林斯，杰里.L.波拉斯：《基业长青》，中信出版社，2002年版。

⑤约翰・C・马克斯韦尔著，甘张梅君译：《转败为胜：从失败走向成功的领导法》，新华出版社，2003年版。

⑥陈子彤，王旗林：《企业战略管理与危机管理的性质》，《科技进步与对策》，2000年第4期。

⑦孙长虹：《中国企业危机管理问题研究》，2007年吉林大学硕士学位论文，第14页。