探讨多项目管理系统的运用

摘 要：文章从工程进度管理的地位、作用以及项目管理系统在应用中存在的问题出发，着重介绍了在项目管理系统中引用多项目和单项目分权限管理的模式，从宏观到微观有效地使管理者监督和控制多项目的进度计划，全方位掌握项目的进展情况。

关键词：项目管理系统；多项目进度管理；

Abstract: This article from the existing in the application of the progress of the project management status, effect and problems of project management system, emphatically introduces the reference project and project in the project management system of privilege management pattern, from macro to micro effectively enable managers to monitor and control project schedule, a full range to grasp the progress of the project.

Keywords: project management; project schedule management

中图分类号TP315文献标识码A 文章编号

目前,越来越多的企业认识到了项目管理对企业的重要性,开始在项目管理方面加大投资力度,而项目管理系统是辅助企业进行项目管理的有效手段,对企业提高项目管理效率有很大帮助。 项目管理系统,是根据项目管理的各项理论、采用项目管理的各种方法,运用计算机语言编制的软件管理系统,可以对一个独立项目或多个项目同时进行有效管理。

1 工程进度管理的地位和作用

工程进度管理是指在项目建设过程中按照经审批的工程进度计划，采用适当的方法，定期跟踪检查工程实际进度状况，与计划进度对照比较，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

进度控制的目标与投资控制、质量控制、安全控制的目标是对立统一的。一般来说，进度快就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度；而安全穿插于各个环节中，只有保证了安全，一切项目的进行才具备了实际意义。进度、安全、质量与投资四个目标是一个系统，工程管理就是要解决好四者的矛盾，在保证安全的前提下，既要进度快，又要投资省、质量好。因此，工程建设的进度管理是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。

2 项目管理系统在应用中存在的主要问题

2.1 项目管理不重视

在项目管理过程中，项目管理者只追求施工现代化，不重视管理现代化。他们主观地认为技术是施工管理过程中最主要的因素，是决定质量的唯一要素，从而盲目地扩大增加设备和技术的成本，却忽略了管理的提升。因此施工企业存在着管理不科学、不到位的问题，对国外先进的项目管理手段缺乏必要的认识，往往凭借自己主观的判断和臆想去管理进度和质量，即使用昂贵的费用购买了项目管理软件，也没有

合理的使用，造成资源浪费，管理效率不能提高。

2.2 进度管理不科学

随着施工项目的日益复杂和日益现代化，项目管理人员在一定期间务必参于多个项目的管理，项目数量多、范围广，在进度管理过程中势必会出现复杂管理、重叠管理的需要。如果只凭以往的进度管理经验，按照施工企业制定的工期计划考核项目进度已经无法满足多项目的管理。目前在进度管理思想上人们缺乏动态控制的意识，即使项目在建设初期已经制定了进度计划，但在实施过程中没有按照实际的内容，缺乏科学的管理手段控制进度的开展， 往往使得进度管理存在较大的盲目性和随意性。对于多项目的管理，更需要管理者具备科学的管理思想，而项目管理软件就可以为管理者提供一个科学的、全面的掌握多项目进度的工具，为项目进度管理的实施提供保障。

2.3 信息系统推广不深入

目前我国施工企业对项目管理软件的使用推广力度不够，项目部对使用项目软件来进行进度管理认识不足，缺乏真正对软件精通的管理者。90% 以上的项目部只是用项目管理软件编制进度计划甘特图。企业管理层对进度管理的现代化缺乏明确的要求，对优质管理工具的推广力度不够，这样造成现场有些生产管理人员对网络计划缺乏正确的认识，有些人错误地认为，网络计划不够形象直观，在现场使用不易为现场操作人员所接受，因而不适合在现场进度管理中应用。实际上，网络计划甘特图能够直观地反映项目的进度情况，提醒管理者哪个环节正常，哪个环节拖延。

3 项目管理系统在多项目进度管理中的实际运用

随着工程建设项目的日益繁多，类型复杂的多项目进度管理已经在实际生产过程中起着至关重要的地位，工作量的加大，计划进度的复杂对项目管理提出了新的要求和高度。为了使多项目的进度管理更加有条不紊地进行，本文提出将在项目管理系统中以多项目和单项目分权限管理的模式，从宏观到微观，从全局到局部的概念管理。

3.1 多项目进度管理

多项目进度管理是从宏观的角度，通过统计图表的形式全方位给项目管理部的管理者介绍整体的项目进度情况。

(1)通过项目不同的分类，如办公室装修、空调系统大修、配电系统修理等，统计各分类的项目在启动、开工、竣工中的实施数量。

(2)根据项目管理者的需要，设立若干个关键节点，比如启动、开工、竣工将同一类型中所有的项目以统计表格的形式展示各个关键节点的计划日期和实际执行日期，根据执行日期最终汇总此项目的状态，即正常或拖延，也可以用网络甘特图的方式，更加直观地将纸质的进度条以计算机的方式反映在系统中，为管理者提供了解各项目的进度执行情况的媒介，有利于管理者有效地控制进度，最终在预定的日期中完成项目，也可以对拖延的项目进行惩罚。

(3)多项目分类进度百分比。由于在多项目管理中类型相对比较复杂，管理者需要掌握多项目的进度情况。以下提出在多项目进度管理中，同类型项目完成的进度百分比需用每个单项目的进度权重计算得出，公式为：

γ=Σα×ΔT(多项目分类进度百分比公式)

式中γ－多项目分类进度百分比；

α－单项目进度百分比；

ΔT－同类型单项目权重，且所有同类型单项目

权重 ΣΔT=1。

3.2 单项目进度管理

从微观的角度，对每一个单项目的进度进行统一管理。在单项目进度管理中，对整个项目，采用关键节点管理的要求，通过对关键节点的控制进而控制整个项目的进度。整个管理比多项目管理更复杂，更细致，大到整个项目，小到每个单位工程，从而使管理者能对每个项目中的实施进度了如指掌。

(1)以必要文档的管理控制关键节点的进度，每个关键节点都有若干必要的文档，只有保证此类文档在关键节点中都已完成，方代表整个关键节点已完成，例如：建设前期节点中，建设用地规划许可证是其必要文档，如此文档未完成，则该节点不能通过。这种管理方式不仅能使文档在整个进度管理中起着重要的作用，也为文档管理提供文档的保障。

(2)在单项目进度管理中，管理者可对每个项目单位工程的进度加以监控，并通过里程碑的设置，对每个里程碑的进度以更详细的月份甘特图展示。如某一里程碑延期，系统会自动显示延期原因。

4 结束语

通过研究在多项目进度管理中使用项目管理系统，使得建设项目管理人员能够通过信息系统及时对工程项目的实施进度进行有效的监督和管理，成功有序地实现项目进度全过程的有效动态控制。