浅析集团公司全面预算及其运用

全面预算管理是以战略目标为导向的全方位、全过程的管理系统，是通过合理分配集团公司的人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合来监控战略目标的实施进度，以达到全面预算管理的目的。

战略导向 全面预算 管理系统

一、前言现代企业追求的目标是实现经济效益最大化，集团公司仅靠传统的管理体系是远远不够的，要完成对自身价值的最大挖掘，对下属子公司的经营进行完全控制和指导是非常必要的，全面预算管理在科学、合理的财务预算的基础上，又引入非财务指标，考虑到了人力资源、企业文化等隐性的竞争力因素，并贯穿企业全部生产经营活动。所以健全的全面预算管理是提升企业综合竞争能力的必要手段。

二、全面预算管理在集团公司的作用？ 全面预算指导企业在一定时期内制定各项活动的整体计划，并对该计划与相关财务状况进行分析，对企业全面发展实时进行监督与指导。现代企业的生存发展与全面预算管理存在着必然的联系，在企业中实行全面预算管理在一定程度上可以防范财务风险，保证各项计划的顺利开展与不断完善，同时可以加强各部门之间的交流与合作，可以说全面预算对企业发展具有不可替代的重要作用，

三、全面预算管理的组织体系 一些集团公司，尤其是大规模的集团已将战略为导向的全面预算管理落实到实体经济中，取得了很多经验，体系也较成熟，在这里我借鉴一下：首先是组织体系的构建，集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责，下面按组织层次划分说明一下：（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系分为三个部分：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体。 1、全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。 2、全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。 3、全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。 （二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

四、全面预算的编制、执行与调整其次，在组织体系完善的基础上，进行编制，以某企业为例：（一）集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制，以企业战略目标为准绳，编制出3至5年的发展规划。每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。 （二）集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制内容应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。（三）各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。 （四）集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月中下旬正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。 （五）预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。 （六）正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。原则上每月、每季度都要进行预算执行情况的说明，遇到一些不可预见性的事件发生需要调整预算的，必须逐级上报，并在报表附注中加以说明。另外，让员工了解其工作将会如何促进企业战略目标的实现，这有利于激发员工积极工作的态度以及加强员工对企业的认同感。

五、全面预算的分析与考核（一）预算执行情况分析。各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，通过对外部环境和资源能力的分析，企业应对自身进行准确的战略定位，动态的掌握和检验制定出的3至5年的发展规划。可以从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个维度展开分析。设定关键绩效指标，要用各种绩效评价指标来具体描述企业战略，如从财务维度来看，确认的关键绩效指标可以是销售收入增长率、净资产利润率等；从顾客维度看，确认的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户忠诚指数等；从内部业务流程维度看，可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标；从学习与成长层面来看，可以研发费用/总费用、员工满意指数等指标作为关键绩效指标。从这四个维度建立的一系列指标并不是相互独立的，它们之间存在着因果关系。因此，当发现某一指标出现异常时，便可根据它们间的因果链层层分析引起这项指标变动的其他指标是否也出现异常，从而理顺企业经营中的各工作环节，使出现偏差的部门及时调整其局部目标，支持企业战略目标的实现。这种纠偏机制的存在，使得企业能及时识别内外环境的变化，为企业动态战略管理提供了实现的可能。（二）预算考核。1、企业战略目标的实现是长期的过程，而全面预算管理是细化了的年度经营计划，因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中，这之间需要制定一个企业发展规划这样的中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。企业通过制定3年、5年发展规划，将企业战略目标阶段化，然后每年依据内外环境的变化不断滚动制定适应新环境的发展规划，从动态发展的角度实现企业的战略目标。此外，企业应以5年规划中的第一年规划为导向制定下一年的全面预算，这样不断滚动、不断向企业战略目标前进的预算，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。另外，管理者也要在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。2、预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

六、关于全面预算管理优化与完善的思考首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也要明确其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾，保证了企业全员参与的特性。企业员工的积极性会受到企业的经营状况及激励制度的影响，因此，建立健全企业的激励与评价机制是十分必要的，这是保证预算顺利进行的重要前提。在实际的经营过程中，企业可以根据预算的标准进行业绩评价，可以将考核与编制的执行挂钩，将其作为企业人事管理的重要依据。建立具有实现性的预算目标，使其成为企业员工的精神动力，以物质作为一种有效地激励机制，激发员工的积极性，激发自身潜能的发挥，从整体上提高企业的生产效率，发挥其激烈功能，以保证全面预算目标的实现。

参考文献：

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