把握全局,发展中间业务

基于资本约束的强化、传统业务市场萎缩趋势及银行家们战略的考虑，国内各商业银行普遍加大了中间业务的拓展力度，使中间业务收入近年来以超过30%的速度呈跳跃式增长。尽管如此，我国商业银行中间业务收入占营业净收入的比例仍然较低，普遍低于15%，远低于西方发达国家主要商业银行40%的水平。客观地看，虽然管理水平和创新能力的差距是导致这一状况的原因之一，但市场环境等外部因素差异亦影响重大。只有在这些方面进行客观认识，才能准确把握中间业务发展的时机和管理的重点。

基于市场环境的审视

经验证明，一个国家或地区银行业的收入结构在很大程度上取决于外部经营环境和市场定位，与其竞争力并无必然联系。国外银行业中间业务收入占比高，并不能推导出中国银行业中间业务收入占比必然要高，否则就是竞争力偏弱。事实上，以中国目前的环境，银行中间业务收入也难有高的占比。

较高的利差使银行基层机构更着重存贷业务的发展。我国目前实施的贷款利率下限和存款利率上限的管制，使银行在发挥信用中介作用时享有较高的利差。目前一年期名义利差（贷款基准利率-存款利率）达3.6个百分点，已远高于西方发达国家主要商业银行1.5～2个百分点的利差水平。同时，以投资拉动为主的经济快速成长模式，使经济主体的融资需求旺盛，而资本市场发展相对滞后又使融资需求主要通过银行贷款来解决。在这种情况下，为完成利润计划，银行基层机构自然会将工作重点定格在有丰厚收益的存贷款业务上，并以此为主线，带动中间业务发展。近几年，银行中间业务收入连续跳跃式增长，但占比仍无显著提高，原因正在于贷款业务呈现快速增长，并保持较高的收益水平。从另一方面看，利差较大，已从收入构成的机理上，奠定了高利息净收入占比的格局。

金融脱媒对我国银行业的影响十分有限，尚未到将中间业务作为第一要务来抓的时机。从西方国家的情况看，导致其银行业非利息收入上升的动因包括管制削弱、消费者多元化的金融需求、技术进步、全球化和利差缩小等。特别是随着管制的放松，其他金融机构不断渗透银行业务，而资产负债业务市场又较为饱和，拓展的空间不大，商业银行为保其地位，只能采取反渗透策略，发展其他金融机构的业务。可以说，行业内竞争降低了利差空间，源于银行外的竞争则加重了生存压力，这是西方银行业拓展非利息收入的真正根源。从我国的情况看，国内银行业的进入门槛较高，客观上为已进入市场的银行提供了良好的生存环境。虽然目前金融脱媒现象日益严重，但分业经营的限制等，使银行尚未明显感受到来自行业外的竞争压力。行业内的竞争虽然激烈，但业务仍有广阔的发展空间。尽管目前我国银行也开展基金、保险销售等业务以获取非利息收入，但从根源上看，并非出自生存的压力，更多的出自银行决策者长远战略的考虑和借鉴模仿的结果。

制度限制及公众意识影响着中间业务收入的成长。分业经营虽然减轻了商业银行来自行业外的竞争压力，同样也使中间业务产品创新受到诸多限制，这使得银行在基金、保险和投资银行等业务领域的拓展空间十分有限；另一方面社会公众对银行服务收费的认可度较低，收费项目较少，也导致中间业务收入的来源渠道较窄。而西方国家中间业务拓展的领域要宽阔得多，同时也能普遍接受银行服务的收费情况。

内部组织架构环境制约着中间业务的发展。以区域制为特征的三级管理一级经营的总分行体制架构，使各种指标基本落在基层行头上。而诚信环境不佳，又使我国银行业不得不在后台设置大量的人员，由此造成前台人员明显不足。在多种指标和各种工作面前，前台人员营销只能以关注存贷款业务等主要指标为主。而西方国家的银行大多前后台人员的比在1∶10左右，同时流程银行的体制架构，使各环节人员的责任较为明确，各项业务能够合理兼顾。

上述分析表明，中外银行在收入结构方面的差距很大程度上源于外部经营环境的差异。从商业银行本身看，拓展业务的惟一目的是追求利润。只有当资产负债业务做得很好，以至于难以进一步提高，并且信贷市场已经饱和，才应全力拓展中间业务。在传统信贷需求依然十分旺盛，利差水平较高、资产负债业务的质量仍然具有很大提升空间的情况下，将中间业务作为银行重点业务拓展可能并非最佳选择。从目前中国的情况看，国内商业银行业务重点仍应侧重传统的资产负债业务，并以提高资产负债业务发展的素质和水平，增强风险掌控能力，作为业务发展的主要目标取向。

需要认清的几个关系

国内商业银行业务发展重点应侧重传统的资产负债业务，并非说可以忽视中间业务发展。恰恰相反，只有发展中间业务，才能提高资产负债业务发展的素质和水平。我们可以从以下几个关系的分析中认识这一道理，借此寻找发展中间业务的管理思路。

中间业务和传统存贷业务的关系。这二者之间相互依赖、相互促进，亦可相对独立发展。就依赖性而言，不同时段、不同客户、不同品种二者之间依赖的主体均有不同。银行经营垄断，企业融资渠道单一，议价能力较弱时，中间业务的发展更多的依赖于传统存贷业务，并借此使企业整体收益增加。当银行竞争激烈，资金供给充裕时，传统存贷款业务发展又会依赖中间业务的发展。如向优质企业免费提供融资咨询等顾问服务，以使银行在融资品种的销售中获得竞争优势，向个别系统存款大户提供免费的结算服务，以获得低成本资金的竞争优势等。就相对独立发展而言，一些品种可以在不相互依赖的情况下成长。如柜台吸纳储蓄存款的同时，亦可销售基金、保险等产品，尽管这些销售可能影响储蓄存款的增长，但从根本上看，并无相互拉动的关系。

中间业务发展和中间业务收入增长的关系。从机理上讲，中间业务发展必然带来中间业务收入的增长。但实践中，发展中间业务有时并非出于促进中间业务收入增长的需要，而可能是为提升银行整体竞争力，满足保持银行竞争优势，并提高银行整体收益水平的需要。如：在竞争激烈的按揭市场中，为营销优质的按揭客户，银行可能会派出优秀的个人理财师为其提供免费优质的理财服务，虽然这一服务没有增加银行收益，但因增值服务却可使客户忠诚于银行，并使按揭、资金和其他一些增值业务留存于银行，使银行综合收益增加。因此，中间业务发展并不等于中间业务收入增长。

中间业务发展和银行收益与风险的关系。中间业务通常被认为是低风险高收益的业务，实际并非完全如此。目前多数商业银行加强了中间业务的收费管理，核算也进一步细化，但成本分摊和成本核算还难说严格，中间业务的定价也因此缺乏严格的科学依据，并使各类中间业务真正的收益水平难以衡量。实际上，如果将营业场所、人工、传统业务承担的中间业务发展的成本和管理等相关费用加以分摊，可能目前一些中间业务的收益并不理想。即使提供免费的增值服务，以增加银行的竞争力，但如果核算不当，免费增值服务过量，亦会降低银行的综合收益。同时，一些与利率、汇率、股票市场、黄金市场价格挂钩的结构性衍生类中间业务也面临越来越大的市场风险，加之担保、承诺、银行承兑汇票等表外业务面临的信用风险，以及各类中间业务均面临的操作风险、道德风险，就是表面看来无风险的保险、基金业务，也可能因保险公司和基金公司的风险外溢给银行带来名誉风险。可以说传统的资产负债业务面临的风险都在中间业务中有所体现，有时甚至有过之而无不及。因此，不能简单的将发展中间业务等同于提高收益降低风险的行为。

中间业务发展与科技之间的关系。科技是现代金融发展的平台，其必然也为中间业务的发展提供广阔的空间，使其展现出无限的活力，如互联网的发展导致网上银行的发展，扩大了销售的渠道等。同时，急速发展的市场需求所导致的银行中间业务品种供给的压力，又转化为对科技强大的需求，不断促进着科技的升级和换代。如市场对银行资金归集能力和结算速度的要求，促进了计算机在银行应用能力的提高和运行速度的加快等。而科技升级后，不仅结算服务质量提高，同时也以此为平台，生成诸多中间业务品种，并使企业经营状况更为透明，企业内部信息传递更加便捷，由此使传统业务的发展能力和风险管理水平大为提高。

管理思路

基于上述关系的认识，发展中间业务的基本管理思路应是以科技为平台，实施组织架构统筹规划、收益实现综合考虑、考核管理中立客观、产品管理流程控制、风险管理集中统一，营销管理点面结合。

组织架构统筹规划。从目前部分商业银行设置中间业务管理部的功能发挥看，充其量也只起到部分协调作用。事实上，中间业务品种之间巨大的差异性，使各品种都有其管理制度、办法和操作规程，加之与传统业务间的关系，也使任何单一部门都难以对全部中间业务品种进行集中管理。实践的经验看，真正科学的中间业务组织架构的形成有赖于全行组织架构的完善，而中间业务的良性发展也决非成立一两个部门所能实现。因此，中间业务管理组织架构的构造，应囿于银行整体组织架构的统筹规划之中进行，决不能就问题论问题的单项考虑。

收益实现综合考虑。随着我国市场经济的发展，金融需求与供给日趋多元，但多元化的需求与供给并不等于客户支付意愿和银行收益来源能够同步多元。后者多元的实现，还受制于竞争态势和公众对服务收费的充分理解。事实上，竞争较充分的商品，在质量等条件相同的情况下，企业收益实现的结果，往往“套餐式”的定价销售模式会好于单品种定价销售模式；“买一送一”或“买一送几”定价销售模式会好于“套餐式”定价销售。因此，在传统业务与中间业务品种多元供给的情况下，就必须协调资产、负债和中间业务等各品种之间收益实现过程中的相互矛盾和问题，按“易接受、利竞争”的原则确定合理的收益实现模式，促进综合收益最大化。

考核管理中立客观。上述“收益实现综合考虑”的描述，引出了现实中的两个问题：一是谁来执行原则“综合考虑”，确定收益实现模式；二是如何兼顾各方利益，平衡各品种计划指标完成和综合收益最大化实现之间的关系。经验表明，坚持中立才能保持客观，保持客观才能兼顾全局。从既利于中间业务发展又能兼顾全局的角度看，适合承担解决上述两个问题的应是无直接产品经营职能的综合业务部门，如一些国有银行的计划财务部等。从目前的实际看，许多银行中间业务产品分布在不同的部门进行管理，并有相应的计划考核指标，当难以“什么都要”的时候，就必须确定合理的收益模式，这又可能和部门的考核发生冲突，并可能影响营销效果和收益模式的实现。由此，综合部门必须要充分了解市场的竞争状况和客户的心理需求，同时要认真研究各种产品的成本形成机制，建立合理的内部转移价格，通过内部价格的传导，平衡各方的利益，确定合理的定价和收益模式，使综合收益能得以最大化实现。

产品管理流程控制。从流程银行的理念看，对客户需求的满足，是按照合理的流程完成的，而客户进入银行享受每一流程的服务，实质是应用银行产品的过程。因此，按专业化管理的要求，中间业务产品应由各流程的具体服务部门进行管理。从目前银行的情况看，虽然一些银行的部门设置不尽合理，职能重复现象还有存在，但也并非完全违背流程银行的要求，继而中间业务产品应按产品设计的特性，归口各专业部门进行管理，这也是上述中间业务组织架构管理的描述中所要求的。如依赖会计结算系统派生出的代收代付产品，就应该由会计部门管理；以货币资金市场交易为基础派生出的产品，就应该由资金部门管理等。

中间业务产品管理中，新产品开发机制的建设是核心问题。尤其在我国金融服务尚处在较为典型的供给创造需求的阶段，这一问题的重要性更显突出。目前，中间业务新产品基本由商业银行总行统一开发，这种开发模式有利于降低开发成本，避免各分行重复开发造成资源浪费，但却难适应各地区市场差别化及客户个性化服务的需要。同时，因产品开发人员集中于总行，也易造成新产品应用于市场后的缺陷难以得到及时修补，继而对新产品产生较大的负面影响。对此，可考虑将核心程序以外的部分交由各分行开发，以便更贴近市场。同时规范产品创新流程，进一步明确需求提交、产品开发、市场推广等流程的部门分工和责任界定，并实施捆绑考核，以激发各环节的积极性，形成对市场开拓的有力支持。

风险管理集中统一。实施全面风险管理，并坚持独立性评价和风险集中管理，是现代商业银行普遍的做法，中间业务风险管理自然也不例外，亦必须融入银行整个风险管理体系中，并依从银行统一的风险文化和政策，实施统一集中管理。如担保等表外业务就应该遵守信用评级，债项评级等设定的准入标准等。由此，中间业务的风险管理就必须在银行有效的风险管理体系下组织实施。

营销管理点面结合。所谓点是指以客户经理为主要构成的营销部门，所谓面则是指以产品经理为主要构成的产品管理部门。具体营销时，应由客户经理和产品经理共同组成营销团队，为客户量身提供全方位服务。同时，在考核和产品销售中实施捆绑考核和捆绑销售。

（作者系中国工商银行广东省分行副行长）