独家原创:企业绩效合同签定仪式领导讲话稿

尊敬的各位领导、各位来宾:

大家好!

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

(1)绩效管理是人力资源管理的中枢和关键

现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。

现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。

(2)绩效管理的核心思想是绩效改进

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(3)绩效管理非常关注绩效沟通

绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。第二，在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。

对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：

一，可以帮助下属提升能力。

二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。

三，能客观公正地评价员工的工作业绩。

四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。

对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：

一，能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。

二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。

绩效管理既注重结果，也注重过程

绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。现在很多企业就是犯了这样一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效管理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表格考评表格，给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的，比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节，我们说管理要注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那么我敢肯定的说，绩效考核一定做不好！

绩效管理强调各级管理者的参与

绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。

高层管理者在绩效管理体系中的主要职责包括：

明确使命与追求；

确定企业战略规划；

组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；

组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；

组织制订公司级的KPI体系；

定期重点关注公司级KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；

定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；

将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；

对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。

中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：

依据企业发展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；

设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；

部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；

组织部门绩效考核；

与下属沟通确定绩效改进目标与计划

绩效管理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中，很多管理者根本不做履行这一过程或者是应付了事，其中的主要原因还是沟通中的情面问题。虽然绩效管理可以打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？

其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。"三岁看大，七岁看老"就是这种时间价值观的典型体现。如此一来，我们就可以理解为什么在人际交往中，特别是在领导评判一个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式可以将时光倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。

我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。

最后，我国是一个低文本文化的国家，人与人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。而西方的人际交往更理性化，是一种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为，没有书面认可的内容是很难得到承认。绩效管理要求在考核的实施过程中加强证据的收集，而且要以书面这种强承诺的形式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是很科学的，但实际操作具有很大的困难。

我们认为，一个企业的经营战略有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略。

绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效！

好，我就讲到这里。谢谢大家。