EVA和BSC的优缺点及关系分析

【摘要】近年来，随着中国企业的强大及成本优势的逐渐丧失，向管理要效益，成为提高全球竞争力的一条必经之路。EVA和BSC是当今两种最具代表性的企业管理理论，分别被誉为“现代公司管理的一场革命”、“75年来最伟大的管理工具”，两者既是独立的管理体系，也可相互融合使用，本文试图通过对EVA和BSC的概念及优缺点分析，揭示两套管理体系的共通及可融合之处，供转型中的企业参考。

【关键词】EVA BSC 关系分析

经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）是当今两种最具代表性的企业管理理论，超过一半的500强企业正在使用，随着中国企业的快速成长和成本优势的丧失，向管理要效益和竞争力成为必经之路，因此，有必要对EVA和BSC的概念、优缺点及关系弄清楚，避免盲目崇拜和病急乱投医。

一、EVA概述及优缺点分析

（一）EVA概述

EVA（Economic Value Added）国内译为经济利润或经济增加值，由1982年美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）提出，被誉为“当今最为炙手可热的财务理念”，埃巴（AL Ehrbar）称“EVA是现代管理公司的一场革命，EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制”。

EVA指从税后净营业利润（NOPAT）中扣除资本成本后的所得。其核心是资本投入也有成本，企业盈利只有高于资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。其核心计算公式为：

EVA=税后净营业利润（NOPAT）-投资资本总额（TC）*加权平均资本成本率（WACC）

（二）EVA优缺点分析

1.EVA优点分析。（1）从股东角度出发，真实反映企业经营业绩。EVA与企业传统利润指标的最大区别在于考虑了权益资本的机会成本，从而更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映资产真实运作效率。正如彼得·德鲁克所说：“在一家公司获得大于其资本成本的利润回报之前，它的经营都是处于亏损状态的，只要企业对经济的回报小于对资源的损耗，它就是在摧毁财富，而不是创造财富。”（2）EVA使股东利益与经营者利益一致。EVA同时作为一种激励机制，使得经营者的薪酬直接与增量EVA挂钩，真正把经营者与股东的利益统一起来。主要有：

EVA激励经营者从股东角度出发，做出有利于创造股东财富的决策，避免决策次优化。

EVA着眼于企业长远发展，鼓励经营者适当的长期投资决策，如将研发费用、教育培训资本化，减少经营者的短期行为。

EVA采用单一财务指标，终结企业多种经营目标混乱的局面，使得各部门与企业总体目标保持一致。

2.EVA局限分析。（1）指标适用范围有限。EVA指标大于0才为企业创造价值，薪酬激励强调增量部分，因此并非适用企业所有阶段或所有部门。对于初创期企业，EVA难以大于0，对于衰退期企业，难以有增量EVA，对于企业不同部门也类似。（2）计算方法复杂。EVA的计算公式中，要调整指标太多，如果按国际会计准则（GAAP）调整，要精确计算EVA，涉及调整事项达160多项，计算复杂，也不符合成本效益原则。另外，资本成本的计算公式有诸多版本，理论上尚未统一，且各家企业的实际情况、所处环境也不同，从而导致他们的机会成本也会不一样。（3）EVA不能揭示企业业绩的非财务动因。EVA不能避免作为财务指标的单一性、滞后性，不能提供如客户、员工、流程及创新等方面的非财务信息，不能揭示驱动企业业绩的动因，无法从根源去改善和提高企业业绩。

二、BSC概述及优缺点分析

（一）BSC概述

BSC（Balance Score Card，平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一个战略管理与执行的工具，被誉为“75年来最伟大的管理工具”。

它将企业战略目标逐层分解到财务、顾客、内部流程、员工四个维度的具体绩效考核指标，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡四方面的内容和主要指标如下：

1.财务方面：主要体现股东利益。主要指标包括营业利润、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。

2.客户方面：主要体现客户利益。主要指标包括市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户获得率及具体客户获利能力等。

3.内部流程方面：主要为实现股东和客户利益所必需的核心内部流程，包括以客户为中心的创新、经营及售后三个流程，主要指标包括新产品设计周期、新产品收入占比、制造周期效率、次品率、返工率、收款周期、服务效率等。

4.创新与成长方面：主要为实现以上三个目标的基础和持续能力。主要指标包括员工满意度、员工生产率、战略工作胜任率、战略信息可用性、个人/团队/部门战略目标一致性等。

（二）BSC优缺点分析

1.优点分析。（1）克服财务指标的片面性、短期性，从多角度评价和衡量驱动企业战略成功的因素。（2）克服传统指标的滞后性，除成果指标外，加入驱动领先指标，强调结果，更注重动因和过程。（3）统一全员思想，有利于全员、全组织行动目标一致。（4）注重培养员工核心能力，有助于实现企业长期目标。

2.缺点分析。（1）指标设计困难：要求各指标为实现战略的动因指标，各企业情况千差万别，难以统一战略相关的价值链因果指标；另外，不能量化就不能管理，实务中很多指标无法量化，如服务效率、战略工作胜任率、战略信息可用性等。（2）执行困难：平衡计分卡与传统财务管理差异甚远，选择平衡计分卡就意味着企业进行改革，意味着触动既得利益群体。（3）成本高昂：除战略制定风险外，平衡计分卡的执行是一个完整的系统，涉及所有人员、所有流程，并需要强大的信息系统支持，投资较大。（4）考核困难：传统的财务指标易量化、可信度高，平衡计分卡的大量指标不易量化，即使能量化，权威性和可信度也不高，导致绩效考核认识方面不一致。

三、EVA和BSC关系分析

（一）相同点分析

1.企业价值理念相同：EVA强调超过资本成本的利润才为企业创造价值，BSC从财务、客户、内部流程及员工四个角度分析企业价值。

2.注重薪酬激励结合：EVA给出了具体的薪酬激励方案，通过对增量EVA的科学分配激励管理者；BSC无具体激励方案，但强调平衡计分卡最终落实到个人，并与薪酬激励相结合，以确保各项指标得到落实。

3.注重企业长期发展：在EVA的调整事项中，对影响企业长期发展的诸如研发投入、教育培训支出，作为资本化处理，以鼓励管理者做出长期决策；BSC通过对影响企业价值的动因分析和指标建立，使企业长期竞争力的建立得以落实。

（二）不同点分析

1.适用范围不同。EVA使用简便，成本较低，适用成长期和成熟期阶段的中小企业，而BSC强调精细化管理，实施成本较高，适用于有一定管理基础的大型企业。

2.资本观念不同。EVA的资本成本主要指财务账面资本，而BSC的资本还包含财务未能核算的客户、员工及流程管理等无形资产。

3.指标体系不同。EVA主要依靠单一的财务指标，易于管理和计算，而BSC包括四方面的多指标，难以管理和计算。

4.作用机制不同。EVA主要通过设立结果指标来趋动过程管理，而BSC通过动因指标的设立，驱动结果指标的完成。

综上，EVA和BSC各有优缺点，适用范围亦有差异，各企业可结合自己的实际情况选择使用。对于中小企业，效率和结果第一位，建议先从EVA管理开始；对于大型企业，精细化管理和长期竞争力是关键，建议以BSC为主，并将EVA融入到财务指标，并根据企业管理重心赋予适当权重，同时可参考EVA，务必建立自己的薪酬激励体系，并结合全面预算管理来落实。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.44.

[2]印猛，李燕萍.基于BSC和EVA整合战略管理的应用研究，南开管理评论，2006，（5）：83-88.

[3]王新玉.基于BSC的EVA和ABC融合的企业业绩评价研究.江苏科技大学硕士学位论文，2012.（3）：21-23.

[4]孙旖旎.基于BSC、EVA和ABCM法的现代企业业绩评价理论与方法研究.内蒙古工业大学硕士学位论文，2005.（5）：62-66.