财务集权与分权在现代企业集团财务管理中的运用研究

[摘 要]随着市场竞争的激烈，企业要规模经营，走集约式的道路，才能赚取更大的利润，才能立足于市场。而集团公司的人员较为复杂，财务决策多层次化，这让企业面临着内部压力，外部压力很大的现象。目前我国企业财务管理有集权与分权的模式。本文主要对企业财务集权与分权模式的优缺点及在财务管理中心的运用进行探讨。

[关键词]集团企业；财务管理；集权；分权

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）20-0237-02

1、企业集团财务管理体制模式选择

集团企业财务核心问题就是配置财务管理权限，达到财务权力的掌控目的。按照集团内的财务划分，可分为集权型、分权型和混合型的财务管理体制。

集权型财务管理体制是将子公司的业务看成是母公司业务的扩大与延续，并将子公司的重大财权集中到母公司，企业集团集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出财务决策，成员单位进行短期财务规划和日常经营管理。其优点是：第一，可以使得财务反馈更加及时，提高财务信息的对称性；第二，能最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，集中控制力能够产生协同效应，提升绩效；第三，通过集团组织结构的整体优化，有利于降低综合运营成本，取得规模效益。但同时也会存在一些问题：会使因决策信息不灵带来效率的低下；制约了成员单位自主理财的积极性和创造性；降低市场反应的应变能力，贻误市场机会。

分权型财务管理体制是将集团的大部分财务决策权下放到子公司或事业部，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司对下属公司实行以间接管理为主。其优点是：第一，可以大大提高子公司的灵活性，并且使子公司根据市场的变化迅速作出反应，保证财务决策的及时性和合理性；第二，能充分调动各成员单位的积极性和创造性，从而间接提高整个企业集团的财务资源利用效果；第三，总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，摆脱了日常管控等具体管理事务。存在的问题主要是：管理变得相对弱化，潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险；不能有效集中资源进行内部融合，从而失去了集团财务融合优势；也容易使子公司产生随意挪用资金和私设小金库行为。

集权制与分权制是两种较极端的财务管理体制，都存在着明显的缺陷，所以，在实践中，更多采用的是集权与分权相结合的混合型财务管理体制。努力通过必要的集权与适度分权来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险和财务风险。

2、企业集团在财务管理模式选择上存在的问题

企业集团是一个多级法人结构的群体，始终存在着整体与局部、长期与短期的矛盾，以及母公司集中、统一与子公司的独立、分散之间的动态博弈。这种长期矛盾是客观存在的现象。

2.1 财务管理分权制体制下存在的问题

长期以来，国家过度强调扩大企业自，尤其是基层子公司经营权的扩张导致了事实上的分散，从而削弱了集团整体的实力。存在的问题主要是：其一，在分权制之下，对经营者的约束有限。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，使得子公司在经营、财务上享有较大的自，从而造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。其二，实行分权制也弱化了母公司的财务控制功能，对于子公司面临的财务风险不能及时发现，从而导致整个企业集团在投资、融资上可能面临的风险加大。其三，在分权制下，对经营者的约束较难，甚至有可能导致“内部人控制”问题。

2.2 财务管理集权制体制下存在的问题

从聚合资源优势、贯彻实施母公司乃至集团整体战略发展目标的角度来看，集权制显然是最具保障力的。存在的问题主要是：其一，实行集权制模式由于财务管理权限高度集中于母公司，并且随着集权程度的提高，集权管理具有的综合优势可能会更加强化，但子公司的积极性、责任感与应变能力却有可能在削弱。其二，在集权制下，财务决策权过于集中在集团公司，决策层作出的决策带有个人色彩，有可能出现重大的决策失误，致使企业集团利益受损。这种基于决策者个人的判断和分析能力作出的决策对于整个企业集团来说，有时是较为严重的错误决策。其三，在集权制下，若集团公司内部缺乏有效的信息传递网络系统，有可能在面对瞬息万变的市场信息时，导致信息传递时间过长，决策滞后，错失良机。

3、改进企业集团财务管理模式建议

通常原则，以集权为主导，要避免对下属统得过死；以分权为主导，则要避免对下属放任自流，应强调总部对重大决策的定价权，以保证企业集团整体理财目标的实现。按系统论理论分析，其实就是集中控制与分散控制的问题，单纯采用集中或分散都不是最优化。企业该选择什么样的财务管理模式呢？笔者拟提出以下几点改进对策与建议：

3.1 根据企业集团不同的发展阶段进行选择

企业在发展过程中，一般有初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段，企业集团的管理体制也有较大变化。如企业在初创阶段，集团控股公司因缺乏资金，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司，实行分权式管理；在成长阶段，控股公司有一定的经济实力，这时就要集中重要的财务决策，来统一管理和协调子公司的财务活动；在成熟阶段，控股公司既需要加强对子公司财务决策的控制，同时又无力对每项财务决策进行控制。此时，一般用集权和分权相结合的混合模式来加强对子公司的管理。

3.2 根据企业集团不同的财务战略进行选择

企业集团的发展战略一般可以分为扩张型、稳健型、收缩型。企业集团在选择和建立财务管理体制时，要体现集团发展战略的指导思想，并在战略发生变化时及时对财务管理体制进行调整。在企业集团快速扩张时，应积极鼓励各子公司积极开拓市场，形成集团内多个利润增长点，这时采取适度分权会更利于激发子公司经营的积极性，提高自身公司的利润，从而带动整个企业集团利润的上升。当企业集团处于稳定发展时期，母公司则需要对重大投资决策权、融资决策权、资本运营权严格审批，同时应当对有关日常资金的使用、资金运营效率方面的权力适当分散。而企业集团需要收缩经营时则必须强调集权，以保证资金的高度集中统一。

3.3 根据企业集团规模的大小进行选择

对于规模较小的企业集团来说，公司总部资金来源相对不足，缺乏投资项目的资金，这时往往较多地把财务决策权交给子公司，实行分权。此时子公司在财务上是相对独立的，它们只有依靠自己的经营业绩来赚取利润，扩大企业规模。对于规模较大的企业集团而言，有较强的资金支持，大多实行集中财务管理。通过政策指导、下达命令来统一管理、协调各子公司的财务活动。而对于一般大型企业集团，采取兼并、收购等手段，使得跨行业跨地区经营成为常态，由此一些企业集团由专业化走向多元化经营。当企业集团内部成员企业数量较多，集团内部财务关系较为复杂时，会导致企业集团中的控股公司对其他成员企业在财务控制上鞭长莫及，达不到预期的目标。为了提高企业集团整体的管理效率，就要求对企业集团其他成员企业在生产、经营和财务等方面更多授权，此时采用分权模式较好。

3.4 根据企业集团的管理文化差异进行选择

管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。在西方文化看来，子公司及其他成员与母公司一样，在法律上有着平等的法人权利地位，这时采用分权制较为容易，并且认为实行分权被视为对子公司或其他成员企业经营管理者行为能力的尊重。相反，在“大一统”的传统文化以及一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响下，东方的企业集团在管理上一般采用集权制。我国很多的企业集团受东方传统文化的影响，在财务管理体制上也倾向于集权。

4、集权与分权的适度标准与利弊

集权与分权也是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，大多数企业还是将集权与分权结合起来采用的，只是每个企业权力的划分程度不同。笔者认为，财务分权有哪些成本？这里的成本其实是指坏处，不是明确的会计成本数据。财务分权的最大成本就是失调的财务决策所带来的损失，即企业中某个单位增加的效益不足以抵消其他单位增加的成本或损失；财务分权还会带来协调成本的增加，因为企业财务目标。下级企业财务目标与各级决策者个人财务目标往往不一致，协调起来要增加成本，财务分权还会带来信息成本的增加，因为各单位都有一定的财务自，收集和处理相关信息的工作量大大增加，信息系统也更加复杂；财务分权还会带来财务监督成本的增加，因为下级都有一定的财务自，上级必然要加强对下级的财务监督，这肯定要增加成本。

企业集团的特征。一般来说，不管是财务集权还是分权，都应该有一定的财务制度保证，财务集权要保证企业生产经营活动正常进行，而财务分权要有相应的财务控制和监督机制。企业最翻管理层如果能够确定适度财务分权会给企业带来更多的收益，即财务分权的收入大于成本，就应该大胆地进行财务分权。这对企业总体而言是有利的，也有利于企业长远发展，同时也符合企业的发展潮流。当然企业财务绝不是单纯地选择集权或者分权，这两者之间要控制好“度”的关系，“适度”才是最好。要明确有财务权力者的权、责、利关系，这样才能处理好财务集权与分权的关系，使两者并存而不产生矛盾。清晰地界定各自的财务权力，财务责任和利益，形成企业各层次、各部门、各分支机构有效财务分权，在此基础上所形成的企业最上层的财务集权往往更加有效。

此外，集团与子公司之间的股权关系也会影响着财务管理体制的选择，只有厘清各个子公司之间的产权关系才能确定是集权还是分权。

如何确定一个和谐、兼容的“度”，探寻集权与分权度是一个艰难的过程。如子公司的现金管理和预算管理、对外投资管理和利润分配是集权还是分权等，这些总是处于持续的博弈进程中，如何降低整个企业集团内部的交易成本，需要科学地找寻一个均衡点，才能使企业集团财务达到科学、合理、经济的控制状态。

参考文献

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