王府井并购春天百货的动因分析

【摘要】自从我国加入WTO以后同时随着互联网时代的到来，我国零售百货业面临着自身行业不景气、外来百货企业不断蚕食我国市场以及电子商务企业冲击实体经济的内外压力。本文通过开创我国百货零售业内并购境外上市公司先河的王府井并购春天百货为例，具体分析本次同行业企业并购的动因，为我国百货零售业并购提供新的思路与经验。

【关键词】百货零售业 并购 并购动因

百货零售业作为我国行业竞争较为激烈的行业之一，现如今我国的百货零售业在整体行业不景气的同时面临着许多内外压力，使得更多的百货企业在经济慢增长时代通过并购行为来促进企业更好的发展。因此，本文采用案例分析法，选取典型案例来进行分析，希望帮助我国更多的百货零售业企业进行合理的并购。

一、百货行业市场陷入低谷，行业竞争压力大

零售百货业作为传统的商业模式，在我国已经进入了较为成熟阶段，但是近些年地方百货品牌的不断发展壮大，外资百货品牌进入我国并不断蚕食我国市场，购物中心的不断落成以及互联网零售业的冲击使我国的百货业市场正在面临着前所未有的压力。随着房租与人工费用的上涨，百货零售业更是雪上加霜，所以在转型的同时，百货行业的龙头企业通过并购重组来实现在慢增长期企业的发展。

（一）百货零售业行业整体不景气

社会消费品零售总额指的是国民经济各行业直接售给城乡居民和社会集团的消费品总额，它反映居民和社会集团通过多种商品流通渠道向购买的生活消费品总量，是研究国内零售市场变动情况、反映经济景气程度的重要指标。根据图1显示，社会消费品零售总额月增速来看，从2011年1月到2013年12月增速每月同比降多增少，由2011年增速19.9%放缓至2012年12.1%，表明国内消费品需求放缓，零售业市场压力较大，整体经济环境不景气。百货行业作为零售业的重要组成部分，在宏观经济环境不景气的情况下，百货业也面临着巨大的大压力与挑战，导致百货业销售收入增速放缓，新增实体店面数量放缓，百货行业如何更好的生存成了越碓蕉喟倩跗笠档男枰考虑的问题。

图2通过中国连锁经营年鉴数据整理得出2010年至2013年我国百货行业的销售收入增速和门店数量增速，从2011年开始销售收入增速与门店数量增速持续下降，尤其是2012年百货行业销售收入增长速度和门店数量增长速度下降速度较大分别下降6个百分点和3个百分点。门店增速减缓，销售增长缓慢，百货行业的衰落已成为不争的事实，传统百货行业增长速度放缓，整体出现收缩现象，为了更好地适应变化的消费需求，百货企业力求发展，在慢增长期实现扩张和发展，王府井希望通过收购春天百货来为自己的生存发展注入新的血液，提升自的综合竞争力。

（二）互联网冲击

随着互联网的兴起与发展和当代物流的发展，现如今电子商务等新兴购物业态的飞速发展，我国消费者的心里和消费的需求有着新的变化，传统的百货零售业如何在互联网的冲击下提升自己经营与盈利能力成为更多实体百货零行业中的企业要认真思考并且急需解决的问题。根据中国电子商务研究中心数据显示，2012年互联网购物市场交易规模达到13205亿元，与2011的8037亿元相比较增长了64.3%；占零售消费总额的6.3%与2011年相比增长了1.9个百分点；2012年我国商品零售总额比2011年增长了23521亿元，其中网购增长了5168亿元，互联网购物对我国商品零售总额增长的贡献率达22%。

根据百货零售业百强中有八家为电子商务企业具体概况显示，2012年共有八家互联网企业进入零售百货百强企业名单而且八家企业的销售增长速度较高，2012年百货零售业整体行业增长速度为16%，这八家互联网企业的销售增长速度远远高于整体行业增长速度，互联网购物成为新宠，符合现代人的消费需求，同时也给实体百货企业带来了较大的冲击。

2012年八家互联网零售企业销售规模为3459.6亿元，占百货零售业前100名企业总额的14.5%，如果零售百货业百强企业不包括这8家互联网零售企业，2012年百货零售业百强企业的销售规模仅仅增长了11个百分点，比2011年减少9.9个百分点，甚至低于2012年整体行业增长速度4个百分点。近年来互联网购物已经成为百货零售业重要组成部分，同时对像王府井这样的传统百货零售企业造成了了巨大的冲击与威胁。

（三）外资企业对本土百货零售业的冲击

自从我国加入世贸组织以来，外来百货加速向我国渗透，加速向我国百货行业进军，例如沃尔玛、家乐福在我国遍地开花，对我国本土的大型百货市场不断蚕食。我国本土百货企业不得不思考如何在强敌面前求更好的生存。

根据表2，不难看出虽然沃尔玛、家乐福和大润发这三大外来百货企业在2012销售增幅和门店增幅并不高但是销售规模和门店总数远远高于本土的百货企业王府井和春天百货，王府井和春天百货在2012年销售规模二者总数约为195.4亿元，比沃尔玛，家乐福和大润发三家的任何一家的销售规模都小的多，再看一下门店总数王府井与春天百货门店总数相加才44家，沃尔玛，家乐福和大润发这三家外来百货的门店总数和门店覆盖范围高于王府井和春天百货的门店总数。

通过选取典型外来百货与本土百货进行对比分析，王府井百货与外来大型百货企业相比有一定差距，销售规模和市场占有率上都远远落后于外来企业。王府井在整体行业不景气的情况下，并购春天百货进行强强联合，可以形成“抱团取暖”的作用，更好的整合和利用资源，进一步的提升自己的销售规模和市场占有率，加强品牌市场集中度，在外来百货企业不断蚕食外国市场的局面中提升自己的行业地位。

总上所述，通过对我国零售行业市场现状，互联网兴起对传统百货业的冲击和外来百货企业不断蚕食我国百货行业市场三个角度来分析王府井百货现在所面临的压力，王府井在百货零售业面临转型的大环境下，为了更好地应对无法避免的内外部的压力与挑战，为了满足消费者购物心理和消费内容的变化，战略转型成为企业更好地生存与发展下去的核心与重点。因此并购重组成了传统百货零售业扩张，保持更好的成长性，不断补充完善更新已有业态发展新兴业态实现战略发展的公认法则之一，商务部也特别支持大型流通企业跨区域兼并重组，所以王府井将要寻求合适的被并购企业进行并购重组，在恶劣的环境中为自己注入新的血液不断的发展自己。

二、业态互补，进军高端品牌及奥特莱斯业态

王府井在充分调查与分析境内20多家百货零售业公司，经过不断地研究与筛选，从战略布局上来看，确定春天百货为当时王府井收购的最佳目标，收购春天百货是对王府井体系很好的补充，春天百货的品牌定位是高端品牌，王府井品牌定位是中高端，二者在品牌定位上形成了很强的互补性，可以获得更广更多的客户群体同时王府井并购春天百货后品牌商集合效应将通过二者的整合发挥到最大的优势，二者强强联合在我国的百货整体市场上形成极强的互补优势。

在2011年王府井已经决定由传统的百货业态向购物中心和奥特莱斯业态转型，但作为刚刚步入购物中心业态的企业来说，王府井在购物中心方面缺乏经验所以合资建立成为王府井进军购物中心业态的主要形式。春天百货拥有雄厚的国际资本背景，以及经营国际一流高档品牌的丰富经验，其优秀的管理团队进行线上与线下的整体运作，业绩持续上升，现已发展成为中国高端百货连锁业界的佼佼者。虽然现在全国各地的奥特莱斯项目日益增多，但是像春天百货旗下赛特奥莱这样有发展潜力的奥特莱斯非常少，赛特奥莱凭借17年资深的高端品牌市场运作经验赛特奥莱，以及无可取代的强大品牌号召力，所以在奥特莱斯业态和购物中心业态中经验非常丰富，春天百货更有多个奥特莱斯储备项目，正好可以弥补王府井在购物中心业态特别是奥特莱斯购物中心上的经验不足。春天百货还长期与国际大品牌合作将会为王府井提供很好的上下游渠道，而且符合现代人的消费理念。并购后，可以加强王府井购物中心和奥特莱斯的战略转型，同时也将增强企业的品牌效应提高自己对供应商的议价能力，让消费者在王府井可以真正体验到“大品牌，小价钱，平价享受高品质奢华生活”的购物感。王府井门店布局更加完善，管理更加优秀，科技感更强，进一步提升王府井的市场竞争力。

综上所述，王府井并购春天百货可以使供应商及品牌资源实现资源互补，极大程度的实现共享，提高王府井百货的行业集中度和实现规模效应，形成了“抱团取暖”之势。同时在业态上相互补充相互借鉴经验，王府井可以向进军高端品牌及奥特莱斯业态模式，实现业态多元化的综合经营，完成战略转型。

三、全国布点，提高市场份额

百货零售业在我国的市场集中化程度较低，主要是由于区域性大型百货企业根据所在地区消费者的消费心理和消费需求因地制宜的满足消费者的消费偏好，因此，在区域内拥有强大忠实客户群体，拥有优势品牌效应和商业圈优势，构成了在区域内的竞争地位同时也构成了区域进入壁垒，王府井作为行业的龙头企业在扩张自己销售市场的时候也会面临着区域壁垒现象。

王府井并购春天百货的战略动因不仅仅体现在发展购物中心和奥特莱斯的业态战略转型，同是为了使自身突破区域壁垒，开阔区域市场，扩大王府井的经营区域，形成更加完整的全国性布局网络之上。

根据王府井2012年年报数据显示，王府井的实体门店总数为29，全部开设在中国大陆，经营面积合计130万平方米，其自有物业约占15%，主要分布地区为北京、郑州、太原等北方城市及成都、南宁、广州等一部分南方城市省会城市，全国门店覆盖率相对较低。春天百货在大陆共有17家实体门店，经营面积合计50万平方米，其自有物业约占50%，这个比例远远高于王府井的自有物业水平，春天百货的实体门店覆盖区域以青岛、厦门等沿海城市为主。

王府井在2012年才开始打开以福建为中心的华东沿海地区，王府井战略规划刚刚进入的沿海城市，作为一家刚刚进入华东市场的企业来说，抢占以厦门为中心的华东商业圈步履维艰，刚好春天百货在福建等沿海地区拥有稳定的基础和广大的客户全体。因此，王府井并购春天百货可以提高自有物业的比例，在门店总数上也得到了相应的提高并且可以使自己利用春天百货在沿海地区的基础打破区域壁垒，自己更好的进入未进入区域，实现良好的网络扩张，占据优势商业圈，更好的实现全国布点，提高市场份额。

四、结论

本文从王府井自身来分析王府井并购春天百货的动因。王府井所处的百货行业处于慢增长时期并且随着市场经济的完善和互联网的兴起，传统的百货业受到冲击，销售增长速度放缓，门店扩张趋势减弱，王府井为了更好地的在慢增长时期发展满足日益变化的消费心理和消费内容，王府井集团选择了并购重组的方式来提高自身的能力。正在王府井选择并购目标企业之时春天百货自身盈利能力有所下降，控制人萌生放弃百货业的想法，自身想要找一家实力雄厚的企业进行依托发展，因此为王府井并购提供了可选择目标。王府井并购春天百货可以依托王府井与春天百货两家企业的实力，实现百货、购物中心、奥特莱斯业态多元化的综合发展的战略目标，进一步使王府井扩大自己的经营区域，形成强大的品牌效应，来应对如今百货零售业所受到的内外部的压力与挑战，完成战略转型，最终实现业态多元化，消费人群全面化，经营区域扩大化的美好愿景。

五、启示

百货零售企业通过同行业之间的并购行为可以有效的打破区域壁垒，使得企业自身的门店数量与经营区域迅速扩大，从而进一步得到规模效应；在打破区域壁垒的同时可以扩展自己身的经营业态模式，满足更多消费人群的消费心理和消费需求，企业同时可以实现业态多元化综合经营。我国百货行业明确资深并购的目的，选择合适的并购目标企业，最终有利于提升我国百货零售业的市场集中化程，有利于本土百货企业在经济经济慢增长时期更好的抵制外资企业和互联网企业的冲击，提升自身的盈利能与成长能力。

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