一鸣惊人的“亚洲最佳雇主”

1992年，靳羽西化妆品(深圳)有限公司由著名电视制作人、美籍华人靳羽西女士独资创建，在上海推出“专为亚洲女性设计的”羽西化妆品；

1996年5月，靳羽西化妆品有限公司与世界著名的跨国化妆品企业――科蒂(COTY)公司联手合作。

1998年10月，靳羽西一科蒂化妆品(上海)有限公司开业。

2003年4月，靳羽西化妆品有限公司获得翰威特公司评选的“2003亚洲最佳雇主”称号。

一般人对靳羽西化妆品(深圳)有限公司(以下简称靳羽西公司)的印象也许只是停留在它的化妆品和它的创始人靳羽西女士的身上，直到2003年4月，靳羽西公司名列“亚洲最佳雇主”榜单，我们才惊觉，靳羽西公司不仅仅拥有靳羽西女士。作为最佳雇主评选中杀出的一匹黑马，靳羽西公司还是一家管理科学的现代公司。

拿到“亚洲最佳雇主”后的自我剖析

记：靳羽西公司今年获得了亚洲最佳雇主称号，当初你们出于什么考虑参加这次评奖?

朱：主要有两个目的，一是想通过外部力量比较公正地检测一下在人力资源、员工管理方面以及员工对公司的满意度、员工对公司很多人事制度的认可程度等方面，靳羽西公司处于什么样的位置。二是想了解在外资企业中，别的公司是怎么做的，他们有什么好的经验，靳羽西公司还有哪些需要提高。

记：这次有305家公司参加评选，其中有很多很好的公司，你们脱颖而出，肯定是有某些方面做得特别突出，你觉得是哪些方面?

朱我觉得我们公司获奖有几方面的原因。

首先，我们公司的基础比较好，不是说人力资源方面的基础，而是指我们公司的整体基础比较好。在1996年以后，公司业绩一直是在成长的。这非常重要，如果一个公司的业绩非常动荡的话，公司经常会发生一些变化，HR工作就很难做。

第二，HR管理的很多工作都比较细致、比较基础，是人与人沟通的工作，需要花时间来完成，HR政策有一个连贯性，这个也比较重要。我在靳羽西公司的时间很长了，在框架做完以后，我们还着手做了完善性的工作，使我们的HR框架得到提高。

另外，我个人比较强调HR的服务和沟通，而我们在上下级员工沟通方面做得比较好。

记：你们的员工流动率是多少?

朱：每个月会有变动，每年的流动率是在10％以下。

记：在参加比赛的这个较长的过程中，你们有没有发现和其他公司相比不足的地方，或者受到了什么启发?

朱：HR工作，关键要看需求度是多少，这主要看一个公司的投入是多少。比如说一个公司的薪资定位，但这跟整个公司的战略是挂钩的，很多公司都参加薪资调研，并开会研究公司的薪资应在市场的什么位置。

记：那你们的薪酬放在什么位置?

朱：我们将它放在75分位，就是说如果有100家公司的话，我们会比75家高，比24家低。我们一直是这个标准。一个公司把薪酬放在市场的什么位置，得看这个公司怎么看这个问题。可能有些公司很有钱，说我一定要是全市场最高的，这就意味着公司要有利润来承担，这是第一。

第二，对员工来说，培训是永无止境的，但这要考虑公司能不能承受。我觉得HR工作的战略必须符合一个公司整体的战略和发展。就是要算一下，公司今年可能会做多少生意，我们赢利是多少，里面有多少可以用于HR工作，有多少用于财务，有多少用于新产品的研发。先有了一个整体的分配计划，才能进行HR内部的细分。我们在做完“最佳雇主”调研以后，看到了自身和其他公司比较的结果。我们在投入方面已经不低了，我们会维持这种正常的投入。

记：您刚才提到的分配问题，靳羽西公司是怎样一个比例呢?

朱：我们部门的费用可能会占到公司预算的5％左右，并会根据自然增长而增长，维持这个投入比例，这是第一前提。

第二，我们在操作方法上会有一些改变，通过这些改变来提高员工满意度。举例说，我们现在有很多员工福利：休假、额外的医疗保险、意外险，还有各种各样的津贴等等。目前，根据各自的级别福利都是统一的，到这个级别就给这样的标准。

但我们现在想把这些做得更加完善一点。比如说，一年给你的各种保险可能有10000元，但公司不强制你的福利方式，可以提供10种方式由你根据需要来选择。这样的话，员工的满意度就更高，当然操作起来更复杂，我们的工作量也就更大了。

其实，公司永远要在成本和员工的满意度之间找平衡点。

付给员工的不仅是薪水

记：翰威特对每个公司的各个方面有一些分值的评定，你们的分数怎么样?有哪些比别人高很多?

朱：我们基本上都比别人高很多。因为我们的名次比较靠前。

我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。

为什么要花很多钱来健全员工的培训体制呢?我们也是根据目前市场的需要做出这个决定的。员工对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么?只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训?这都是我们要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，我们给了他很多锻炼的机会。

记：具体到每个员工的培训是怎么样一个状况?

朱：我们首先把员工分为两部分，一部分是销售小姐。我们专门设有一个培训部和20名培训专员培训她们。销售小姐的培训主要集中在化妆技巧、销售技巧和亲切感上。

另外一部分培训设立在人事科下，对所有的主管、办公室人员进行培训，但是侧重在销售经理和一些一线的人员上面。

我们员工的培训主要集中在两个方面，第一，进行公司需要的培训。要知道，某个员工需要的培训与公司需要他得到的培训可能是不一致的。员工需要培训英语、电脑，觉得这是自身基本素质的体现，但是公司可能觉得应当优先培养你的销售技巧、和客户的谈判技巧；某个主管觉得自己需要花费精力加强自己的英文，但公司考虑的是培训他时间管理的技巧、带领下属的技巧，至于他的英语如何并不是我优先考虑的。

针对这个问题，我们开展了两个方面的培训，可以适当兼顾。公司所需要的技巧培训是第一要考虑的。同时，根据员工个性，我们提供给每个员工一定额度的培训费，每年可以自己到社会上报名学习一门到两门技艺，比如财务人员可以考CPA、ACCA。

记：对北京、上海、广州这些大城市的员工培训我们比较好理解，而那些小城市的培训怎么进行?

朱：我们培训的费用投入比较大，

而且公司大部分培训的费用不是花在上海、北京，而是花在外地。外地培训费用很大一部分都是差旅费，如飞机票的费用。我们有两个员工在乌鲁木齐，他们到上海来培训，光飞机票就是5000多块钱，但不能因此就不培训他们。我们坚持说一个公司的政策对所有员工都是公平的，这是要花很大的努力才做到的。

记：这些培训有没有一个量的划分?　 朱：对公司需要的培训我们有个大纲，一般的员工每年有6天时间。而自身的培训，我们会按职务给予现金上的支持，大概每年500―1000元。

在羽西得到了多少成长

记：你刚刚说到员工成长的问题，您本人在这里做了那么久，是不是也学到了很多东西呢?

朱：当然是的。

举例说，1996年我进羽西时的主管是行政副总裁，到了1999年的时候我的主管是总裁，这体现了靳羽西公司对HR部门的重视。因为把HR部门列为一级部门还是二级部门，反映出公司对人力资源管理的重视程度，如果重视HR部门，就会列在直接向总裁汇报的这一级。我们目前的HR部门是参加公司的执行委员会的，参与公司的很多战略决策的制定。这对我来说也是一种成长。　 记：你在靳羽西公司人力资源部门的职位已经是最高的，你的进步是不是不像普通员工那么显而易见见？

朱：我觉得在羽西锻炼的机会很多。

第一，很多人不了解羽西，以为羽西是一个私人公司，事实上羽西是OOTY控股的公司，COTY在国际化妆晶公司中也是一家很大的、排五六名的跨国公司。在这样的一家公司工作，可以从中学到很多东西。　 第二，羽西在中国有很多分公司，这种销售结构决定了这家公司的HR一定要非常强势才能做好。因为我不光管上海，而且要管1200名员工。员工全部在上海与他们分布在全国30个省市、300多个专柜，这是完全不一样的状况，难度也不同。　 中国地方的很多法律，没有去过该地的人很难理解。举例说，在上海，如果员工与公司的合同满了，公司没有续约，那员工就离职，这是很正常的。但是在济南、南京，有关法律明文规定，合约满了以后，如果公司不与员工续约，是要赔钱的。所以说做做一个全国性的人事主管，挑战很大。

很多品牌公司的销售人员都由商聘请，但我们公司300多个专柜的所有员工都是自己的，所以我们必须对他们负责。

把自己放在服务角色位置

记：你做人力资源方面的工作那么久，有没有什么特别的感悟?　 朱：我最大的感悟就是，做人力资源最重要的是把自己放在一个服务角色的位置一一服务公司、服务员工。有些人觉得这个部门很有权利，但其实只有你给各个部门提供比较好的服务，其他部门才会尊重你，觉得你是很多方面的专家，才会在遇到很多问题时找你帮助解决。

第二，就是沟通很重要。现在的人力资源经理都能制定很多人事规章制度，制定制度并不困难，执行制度才是虽困难的。怎样让员工全部都认可制度，这才是最难的。现在制定制度很容易，拟一份，E－MAIL一发，全公司都收到了。但是发了似后，

怎样收回来才是最重要的。

记：你说最重要的是服务和沟通，你是怎么做的?

朱：服务就是靠技能，靠自己优质服务的技能来满足部门和员工的需求。比如招聘，我知道很多公司人事部和其他部门在招聘问题上会有摩擦，很多部门都是自己招人。我也和本部门的人讨论为什么会有这样的情况发生。很可能的原因是业务部门不满意HR部门替他们招来的人，觉得你对他们的部门不够了解。如果HR部门每次都能提供很好的人选，他们一定会接受你们的服务。这才是问题的所在。

沟通就是指和员工、各个部门的沟通。沟通就牵涉到一个执行力的问题，好的规章制度的执行，要依靠沟通。人都有惰性，都有自己的目的性。人力资源部制定的很多规章制度，对人力资源部来说都是优先的头等大事，但是对许多其他部门来说，并不是，他们不愿意做就可以不做。不是说他不做，你就可以解雇他，不是那么简单的问题。很多事情要靠大家互相配合，通过淹通，大家可以配合，朝着公司需要的、好的目标发展，这很重要。