报告董事长:高管要涨薪

公司部分管理层提出薪酬改革，得到了公司CEO的默许，这等于把矛头直接指向董事长。董事长在正式场合必须面对这种直接质疑，那么，他如何处理这一事关公司发展大局的高管涨薪事件？

薪酬改革伴随着利益分配，是企业员工极为关注的一个问题，也往往是管理者最为头痛的一个难题，牵一发而动全身，搞好了激励大家的贡献意愿，搞不好则会引发内部矛盾。本文提供一个薪酬改革案例，案例的重点不在于薪酬管理的整体设计和实施过程，而主要从董事长处理该问题的角度提供一个样本，描述作为公司的最高领导者如何思考和面对薪酬问题，如何处理薪酬改革，希望为企业的高层管理人员、薪酬管理人员提供一些借鉴。

高管：我要涨薪

北京华欧公司的高层人员对公司的发展方向产生分歧，董事长坚持走高端路线，注重技术研发，长期致力于欧洲研发中心建设；国内公司CEO和部分董事坚持走中端路线，利用现有产品和技术，扩大产能和销售，注重销售体系和队伍建设。发展思路不同，对公司的战略投入方向也会产生分歧，国内团队逐渐占据主动，大量资源投入销售、营销和生产领域，相对以前董事长坚持的高比例研发投入，现有研发投入比例减少。公司在国内扩大产能和销售的做法带来了利润，而从2007年起出口欧美日本的市场萎缩，国内市场销售额稳步提高，弥补了出口市场下滑的损失，2008年金融危机后，国内市场继续逆势上行，这更坚定了国内团队扩大市场占有率的决心。此时，由于销售、营销和生产能力的贡献大幅增加，董事长所极力投入的研发功能作用相对减小，国内公司CEO和部分公司高管开始对利益分配产生不满。

2009年7月份，在公司年中会议上，以国内公司研发总监为代表，加上销售部门的部分负责人、一些高层业务骨干，这些非董事会成员，提出了对现有薪酬制度的不满，核心观点是希望增加持股比例，某些岗位适度提高工资待遇，并影射董事长个人持股太多，以及欧洲研发团队消耗资金过多。欧洲研发团队主要由董事长个人持股，国内公司占据20%股份，但欧洲研发中心承担着新产品开发、基础技术研究的工作，对国内公司的研发工作有很多支持，因此很大一块支出由国内公司承担。欧洲研发中心在法律上是一个独立实体，但又是整个公司的基础研究、产品研发的支持机构。

公司部分管理层提出薪酬改革的事件得到了公司CEO的默许，CEO事先知道这一情况，但没有采取任何措施，也没有与董事长或其他董事会成员进行必要的沟通。这等于把矛头直接指向了董事长。那么，董事长在正式场合必须面对这种直接的质疑，他如何思考、如何处理这一事件？

董事长：曲径通幽

面对国内研发总监的指责和不满，董事长比较吃惊。在他看来，有关产品的整体设计、关键技术都由欧洲研发中心支撑，国内研发部门的工作非常初级，其实就是个生产设计部门，主要根据既定产品设计把图纸加工工序画出来，为新产品试制和现有产品批量生产提供技术支持。这种工作性质属于研发工作的末端，创造性很低，而且国内研发设计团队的工资水平已经领先于国内其他企业了。更让董事长想不到的是公司CEO的表现。CEO是董事长支持下一路提拔起来的干将，董事长对他的成长付出了很多心血，这是从工作关系和私人感情角度讲；另外，从公司的规则角度讲，CEO作为董事会的重要成员，在部分高管表达对薪酬的不满后，不但不及时与董事会、董事长沟通，还支持这种不满的表达公开化，这些做法难以令人理解。董事长感觉到薪酬问题背后实际上有对企业发展路线的不同看法，必须从公司整体角度谈谈董事会、薪酬委员会对这一问题的看法，不能简单从某几个部门比较来谈这个问题，也不能仅从某个人的贡献角度考虑。反复考虑后，他并没有直接约谈相关人员，而是以信件的形式与研发总监进行了深入沟通。

“平时我们沟通的太少，只限于具体的工作，这次我觉得有些事情有必要和你深度沟通一下从创建公司的第一天起，我心中就有一个信念，把公司办成一个真正健康的企业，在这里，大家能自由平等、开诚布公地交流。公司发展了，汇聚着一批积极进取视野开阔胸怀宽广的人，希望大家在工作中能够形成单纯同事的友谊。到今天为止，我不得不承认，我们的公司远远没有达到这个状态，但我为此努力的动力不会减弱。

“这次发生的关于考核和薪酬的问题，我很重视，因为这也关系到公司的长远发展。当你提出对股份分红、年底奖金有疑问的时候，我就开始关注这个问题，整个假期我一直在琢磨一个对公司发展有利对每个人都公平的方案，不仅针对你个人。每个人的收入都明显提高了，为什么还是不满意？现在我明白，每个人都要求公平，也应该获得公平。薪酬制度不是小事，很多企业都会暴露这个问题。董事会已经有了一个新的制度雏形，还不是特别完善，需要大家共同努力去完善。这个制度设计强调加大股份分红力度，工资奖金稳步增长。关于公司内部股份调整的事，董事会在商讨，很快就会有一个新的方案。

“我想谈谈我对薪酬问题的看法。这五年公司收入大幅增长，每到年底我和薪酬委员会负责人都会面对所有员工、所有股东和公司整体发展这三种压力。我们一直不敢给员工和股东乱发钱，我们看到的、考虑的要多得多。我们的业务特点是国内市场之外还要以欧洲为主，美日为辅，这些国家要求后续服务工作太多，维护要很长时间，必须摊薄利润。欧洲是一个战略市场，虽然这两年份额下滑了，可有一定品牌提升的作用，它也拉动我们的产品升级和服务能力升级。整体有点积累，才不会受冲击，我们要想大发展，还要不断拓展新业务，可是新业务很难保证短期赢利，这个风险也只有公司承担，直接说就是股东承担。你知道，我们对研发的投入是年收入的20%左右，很少有公司像我们这样在基础技术上大把投入。

“我考虑的就是一个大问题，公司怎样长远发展下去？跟你沟通这个，是希望每个人既站在自己的立场，也站在整体的角度考虑问题。薪酬福利必须公平，那是阶段性的，一个时点就有一个状况，公司不打算把薪酬系统复杂化，我们就是按照贡献和能力两个因素来确定。

“我一直认为你是一个值得一起共事的人。你的勤恳、诚实，我赞赏，但你想想，你是不是还没有达到可以做一个总负责人的能力我们研发投入大，研发工资高，可还有那么多服务人员、那么多销售人员、那么多后台支持人员，他们都在起大作用。研发部门其实只负责了一部分，外面来来往往哪个班子成员不替你分忧？国外的研发资源哪个不是给你找好支持你？希望你不要因为一些暂时企业还做不到的事情心里有疙瘩，这样不利于你个人成长。

“希望你能真正把一些事情想透，也希望你相信董事会不会让付出努力的人得不到回报。希望你快乐起来，摆脱不必要的犹豫和顾虑，以实现自己层次上的飞跃。未来主要靠你们了。”

这次薪酬改革的提出者是研发总监，其实背后有很多若隐若现的支持者，董事长认为，包括所有参与者在内的人，提出的想法具备合理性，如果按照国内公司的发展路线，很多岗位薪酬确实需要调整，他自己以前坚持的研发技术为核心的分配办法已经有些不适应了，但他不愿放弃高端路线、技术领先的战略，不愿意接受在基础研究方面的投入减少，也包括薪酬待遇在基础研发领域（欧洲研发中心）的减少。于是，董事长率先与国内研发总监进行了一个正式的信函沟通，希望传达的意思是薪酬问题不能简单考虑，要和公司整体、未来结合在一起考虑。他耐人寻味的语言不光是讲给研发总监一个人，而是涉及整个国内研发队伍、销售和营销队伍、高层管理者等。

这封信后来在公司办公系统公开了，这次沟通对象不只是国内研发总监、研发队伍，而是国内公司所有管理人员。这帮助大家认识到薪酬问题的复杂性，要进行整体思考，公司董事会也在研究推动薪酬改革，于是有关薪酬的不满很快平息了，日常工作继续有序进行。

董事长处理了眼前的公司高管情绪问题之后，开始从薪酬问题产生的根源――公司发展路线问题，与董事会成员、高层进行交流，并做好了一旦发展路线存在严重分歧的对应策略。

总结：尊重与大局

董事长处理薪酬问题的方法令人钦佩。面对部分高管人员对薪酬问题的不满，他并没有从问题的表层去处理，而是仔细分析了整件事情的根源；他没有陷入维护自己个人利益的狭隘视野，也没有根据提出者的质疑简单忍让，而是认真对待质疑，然后告诉大家问题通过制定规则来解决，由各方面参与者来制定新的薪酬制度。其中有几个细微的环节值得注意：

直面问题，平等沟通

公司规模做大之后，很多公司的当家人、创业者以及董事长，大权独揽，早就不会用理解员工的思路考虑问题了，不用说直接对他提出批评，意见稍有不同就显示威严，甚至打压控制，个人意志凌驾于公司意志之上，这会造成组织僵化、创造力不足。该董事长的做法值得学习。面对问题，他把自己放在了一位职业工作者的地位，无非职务是董事长，并没有什么特殊性，与研发总监坦诚沟通，直面问题，把想法公开，这种尊重组织行为内在规律的做法才真正有助于打造一家持续发展的企业。

坚持原则，注重策略

董事长坚持的原则是根据制度，根据大家共同制定的制度进行改革，不能过于随意地根据某些人的意见调整整个制度。董事长面对薪酬改革事件，把董事会和薪酬委员会的原则彻底讲清楚了，薪酬不是孤立的事件，如何发放薪酬不但要从员工角度考虑，还要从公司整体发展考虑，从包括员工、股东和很多当事人的不同群体综合考虑，从更长期的视角考虑。这一看似简单的道理，并非所有管理人员都能清楚，也并非简单沟通可以获得理解，太多的企业不做这种沟通工作，使得很多有前途的员工、重要的部门陷入自我狭隘视角或者此消彼涨的利益分配之争。

董事长运用策略的能力更是令人钦佩。首先，这封给研发总监的信一语双关，等于和整个高层进行了交流；其次，提到研发部门的时候，也分析了销售、营销部门的功能和贡献，兼顾到了不同职能部门；再次，解释薪酬整体设计的时候，承认薪酬需要改革，也让提出者自己有所思考，研发总监自己的贡献到底如何，国内研发部门的贡献到底如何，国内与欧洲研发中心的关系到底如何，以及研发总监个人成长的问题，言外之意，提到薪酬的时候考虑到自己的贡献没有，对自己薪酬关心也要对自己的真正贡献有所认识，公司会进行薪酬改革，提出意见者个人也要做好本职工作。整个处理过程有太多高超的策略能力，例如，沟通中隐约提到了公司发展路线的问题，但他在这个场合不公开这种分歧，而是婉转地表明，战略路线会进一步确定，这个过程伴随着薪酬制度出台；又如，沟通中包含了对公司发展的理念的解释，对年轻人的鼓励等等，这些细微之处值得慢慢品味。（文章涉及企业均为化名，作者来自中国石油大学商学院）

面对问题，董事长把自己放在了一位职业工作者的地位，与研发总监坦诚沟通，直面问题，把想法公开，这种尊重组织行为内在规律的做法真正有助于打造一家持续发展的企业。