谷峰:战略撬动资本

时间:2022-10-09 12:19:00

谷峰:战略撬动资本

“一名出色的CFO既是科学家,也是艺术家。”这是2012年度ACCA首席财务官峰会上,上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽”)财务总监谷峰对于CFO的角色给出的诠释。“在专业知识领域,CFO要如科学家般悉心研究,要有严谨求真的态度,金融市场、会计准样样精通;在财务管理上,则更要注重艺术性。财务管理涉及公司横向关系、纵向关系、上下关系、内外关系,如何处理好各种关系,让财务管理在公司里发挥最大的价值,是现阶段CFO最应思考的问题。”

的确,与笔者交谈的过程中,谷峰“科学家”与“艺术家”的交融气质尽显,话里话外又彰显出一种“战略家”的智慧。

扮好战略角色

《新理财》:您在上汽的战略规划过程中扮演了什么样的角色?

谷峰:在上汽,CFO的主要职能之一就是为公司的战略决策提供支持。战略不是虚无缥缈的目标,必须要建立在全面、详尽、真实的数据分析基础之上,在CEO和董事会做出决定之前,我们需要提供大量数据,构成战略决策的基础。比如在做项目规划时’需要先做宏观经济分析、行业分析和具体项目分析。又比如一个具体并购项目的决策,其前期估值、融资安排、税收筹划等,包括收购后的整合计划,都与财务息息相关。在上汽,财务部门在战略规划的制定和执行过程中参与度非常高。

《新理财》:上汽下一步的发展战略是什么?

谷峰:上汽未来的发展战略是两个核心能力建设。

第一,提高产品的自主核心研发能力。上汽2012年汽车销量达到450万辆,但我们的主导产品是由合资企业生产的,其中很大一部分靠引进外方的产品和技术,我们自己开发的产品占比很。今后,作为整车制造企业,我们会依托自主品牌和合资企业,进一步提高自主品牌本身和合资品牌的本土产品开发能力,特别是在新产品、新能源领域,这样才能在未来的竞争中建立起竞争优势。

第二,提升国际经营能力。汽车业是高度国际化的行业,GM、VW、TOYOTA都是全球性公司,这与世界经济一体化、产业全球化的方向吻合。目前本土公司的主导市场仍在中国,今后势必要走国际化发展道路。上汽这两年已经通过贸易出口、海外建厂等方式拓展自身的海外经营能力。汽车行业的国际经营并不是说仅仅把产品出口到某个国家就结束了'而是要全面了解海外的政治、经济、文化、法律等各个方面,要能利用国际市场的各种资源,包括金融资源、人力资源、管理资源等,把市场做深做大;还要能在当地建立自己的网络,包括供应商网络、销售网络、维修网络、金融服务网络等。总之,国际经营能力是一项系统工程。

《新理财》:财务如何支持这两方面战略?

谷峰:我们的财务资源会倾斜支持自主品牌的核心能力建设。上汽每年对各条线的预算控制是非常严格的,但是对于涉及研发能力建设的各项支出,我们会“放绿灯”,鼓励大家去做。不管是传统动力发动机、内燃机的技术提升改进,还是新能源,均能够在财务资源上得到大力支持。

在提升国际经营能力方面也是一样。通常我们的考核体系以经济指标为主,拥有两大核心指标:一是销量指标,二是效益指标。但是,考虑到海外经营风险大,既定的国际市场已被世界主要的汽车公司瓜允作为新进入者,要付出更多的资源和时间,所以不仅是在资金方面支持,在考核体系方面我们也作出调整,着眼于长远。

牢记风险防控

《新理财》:在新能源领域加大投资力度,并进军并不十分熟悉的海外市场,上汽这两个战略听起来都存在较大的不确定性,尽管您提到财务对公司战略予以支持,但在把控风险上,又是如何平衡的呢?

谷峰:财务的支持并不是无条件的,我们只是把周期放长、眼光放远。控制投资和经营风险是我们在探索新业务过程中的重中之重,我们有很多控制风险的办法。一个基本的方法是在战略规划的具体实施上定期研究和滚动,对原定规划的内外部条件作更新和调整。例如,在新能源领域,目前的市场主要靠政府政策导向和补贴支持,对政府政策的研究和预判成为我们对新能源领域投资控制风险的重要条件。国际经营也一样,影响国际经营成败的因素远远超过国内的经营,在前期的战略决策过程中,要找出决定成败的关键因素,在具体执行过程中应能根据条件变化适时调整,提高项目执行的弹性,这也是我们把国际经营视为一个系统工程来考虑的原因,不是单独在海外搞一个制造工厂,而是打造一个产业链。当然,新业务的实施肯定是要冒一定风险的,我们要有控制风险的流程,还要有承担一定风险的勇气和能力,关键是把风险控制在可接受的范围内。

《新理财》:光伏产业作为新能源领域一个典型的分支,在2012年遇到前所未有的低谷,盲目的跟风投、风风控流于形式、过度依赖政府补贴和海外市场、缺乏核心技术都是光伏泡沫破裂的原因。您认为新能源汽车产业应如何避免重蹈光伏覆辙?

谷峰:从表现形式来看,光伏与新能源汽车发展有很大差异,光伏已经有了相对成熟的市场和产业链,每年可以实现一定量的销售,而新能源汽车没有完整成熟的产业链条,也没有形成基本的消费市场,即使是国内做的比较成熟的比亚迪、上汽,以及国外一些成熟品牌的产品,都还称不E拥有真正的市场和产业链。但是两者又有很多共同点,例如消费端均需要依靠政府补贴,且均缺乏核心技术。

新能源汽车产业与光伏产业在行业发展特点和阶段上完全不同,新能源汽车产业的发展不会也不可能走和光伏产业发展相同的道路,新能源汽车投入大、产业链长、技术含量高、涉及的技术领域更多。但光伏行业的现状也给我们一些教训:一个产业或是一种产品绝对不能长期依赖政府补贴生存。在起步阶段,我们要在技术研发、市场培育等方面依托政府孵化;但从长期来,看必须要走市场化发展的道路。现在影响新能源汽车发展的因素很多,但核心问题仍然是技术问题。由于成本偏高,老百姓不愿意买,所以现在政府补贴力度很大,一辆纯电动车中央加地方政府约补贴10万元。但我们意识到,这种补贴是不可持续的,必须加快在核心技术上的突破,尽快形成规模,给市场提供可以替代传统汽车的新能源汽车。这些新产品不仅能源是可替代的,在成本、质量、服务上也是消费者可以接受的。这是我们工作的方向,也是上汽开创一个新兴产业必须要走的道路。

“微笑”撬动资本

2012年上汽成功完成了整体上市,但您也曾在公开场合表示,上汽任何一家子公司如果单独上市会比现在效益更高,那么,选择整体上市是出于怎样的考虑?

谷峰:我个人的想法是:从资本市场角度看,我们现在市值1500亿元,如果把公司的各项业务分拆出去,产生的价值总量肯定比现在的大,因为资本市场对单个公司具体业务的估值水平一般会高于综合性或是投资公司的估值水平。但集团选择整体上市,把研发跟汽车服务贸易,包括像汽车销售、汽车租赁、汽车物流、汽车金融这样一个完整的汽车产业链全部装到上市公司里来,主要是考虑到公司的各项业务之间关联度高、协同度高,而且还有很多业务尚在培育过程当中。作为CFO,我更多会从资本市场的角度出发看问题,上汽作为一个汽车公司,收益绝大部分是投资收益,因此资本市场在一定程度上是按照投资公司的性质来进行估值的。随着我们各项业务的成熟和独立发展,将来通过一定的渠道和方法更多的提升公司价值,搭建各项业务发展的资本平台也是一个大的方向。当然,这是一个长期的过程。我们的总体想法是:精干主业,抓住整车市场;放开副业,借助资本的杠杆作用,用更小的资本掌控更多的资源,再共同来服务主业。

汽车产业一直倡导“微笑曲线”,2013年上汽将怎样争取将产业链向高端延伸?

谷峰:“微笑曲线”是产业链布局问题,不仅是2013年,相当一段时间内我们都会走这条路。从汽车产业链来看,我国的汽车产业现在仍是以制造业为主导,上游的研发和下游的服务业相对落后,现在大家对上游的研发重视度越来越高,实际上下游的汽车服务业发展空间也非常巨大。例如二手车市场目前仍然混乱,在西方成熟汽车市场,每辆汽车都拥有完整的终身记录,因此方便建立一套二手车估值体系;再如,汽车租赁行业涉及跨地区还车的问题,而每个地方都可能有各自的利益保护,当你要把利益从任何一个地区伸展到另一个地区的时候,马上就会触及区域经济壁垒。再比如汽车金融,现在国内通过贷款购车的比例维持在10%~12%,国外一般都在70%~80%,印度的经济发展水平比我们低,但是贷款水平比我们要高很多,所以即使我们的汽车总量不变,仅贷款比例提高到80%,汽车金融的发展空间就不可小觑。所以,国内汽车后市场还有很大的发展空间,有很多工作可以做。

上汽很早就关注对汽车产业链的研究,注意研究国外成熟汽车市场的发展特点和趋势,虽然目前我国还是整车制造占据产业链的主导地位,并且可能还会延续相当一段时间,但我们要未雨绸缪,打造完整的产业链有利于公司的长期可持续发展。我们对产业上下游的发展采用有不同的发展方法:上游的技术研发主要依靠自己,尤其是核心技术的研发能力,包括整车技术、零部件技术研发,从“十一五”以来,我们已经投入了大量的资源在研发上,可以说已经取得了一定的成效;对产业下游的汽车服务来说,我们依托社会资源,希望能够打造有一定掌控能力的下游产业链,上汽现在的汽车物流,包括整车和零部件物流在国内是最大的;汽车租赁方面,我们从车队规模上来看排在市场前三位,此外,上汽拥有两家做汽车金融的公司,从贷款规模来看,分别位居行业第一和第二。尽管我们在产业链布局上一直都在前进,但我个人认为,思想仍偏保守,尤其是售车后的市场服务领域,还应撬动更多社会资源来扩大市场。比如在激励机制、引入社会资本等方面,还需要我们不断放开思想、大胆创新,才能在产业链的两端有更多的作为。

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