偏远地区施工成本控制浅谈

摘要：全球经济正在迅猛发展,中国工程建设卷起了新的风暴,设计和施工被越来越多工程建设所需要,使建筑行业的竞争愈来愈激烈,建筑企业得以生存和发展的关键是对施工成本进行科学又合理地控制。成本控制乃是建筑工程管理中的一个重要内容,其工作内容十分复杂和严密,在不同施工阶段中成本控制的特点也不一样,所以要结合工程建设的实际情况,出台科学合理的措施进行成本控制,促使工程建设企业施工成本更加合理化。当前，国内国际经济形势错综复杂，全球经济增速明显放缓，增长动力减弱。而国内建筑施工企业普遍管理粗放，运营效率低下。在这种背景下，施工企业成本控制管理就显得更为重要。工程项目成本控制是项目管理的重要内容,施工企业应该正确认识成本控制的重要性,以降低成本,提高效益。基于此,现从工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节这两个方面出发,结合实践对建筑工程施工成本控制进行了探讨,并就如何提高工程项目成本控制水平进行了阐述。

关键词：偏远地区；施工；成本控制

中图分类号： TU74 文献标识码： A

引言

在国家西部大开发的政策引导下，内蒙古西部地区、新疆、青海、等省市掀起了公路、铁路等基本工程的修建热潮，而此类地区在我国属偏远地区，其特点是荒漠、半荒漠、戈壁滩、高山等自然环境居多，该类生态环境恶劣，远离城市，人烟稀少，道路交通状况差、生活、生产必需品采购不便，施工机械调配困难。在此恶劣环境下承接施工任务的施工企业，能够做好施工成本的控制和管理，获取利润最大化，显的尤为重要。

施工企业，主要是靠项目工程施工获得利润来维持企业的生存和壮大企业的发展，获得利润，不仅要靠承揽优质项目获得利润，同时取决于项目管理层成本控制的管理水平。管理水平高，实现利润最大化，管理差，甚至可能导致项目亏损。企业经营层面创造了经营性利润，做为项目管理层，如何创造好管理性利润，尤其在偏远地区能够创造好管理性利润，是本次讨论的重点。

一、做好团队管理

这里所说的团队两个团队、三个层面。一是以项目经理为核心的企业管理团队，它应该分解为两个层面，即项目部领导班子的决策团队和中低层管理的执行团队。我们说，项目决策是一个项目的核心工作，决策力决定竞争力，一个项目的成败，很大程度上取决于决策者的管理水平。决策正确，则项目能够实现利润最大化，决策失误，会降低管理利润，甚至有可能导致项目亏损；在项目管理中，执行力是团队合作的基础，也是团队能够打胜仗的保障，是项目得以良性运作，持续发展的推动力，只有中低层管理团队对项目的决策有效的贯彻执行，项目经营管理才能上下通达，良好运行。为了保证项目团队的有序运行，必须要进行管理职责划分。根据项目部的人员配置，按照“可控性”的原则进行划分，建议划分为三个板块：（1）、工程施工管理中心；（2）、物资设备管理中心；（3）、管理费用控制中心。每个中心设定相应的管理组，并且制定相应职责、权利和义务。二是劳务分包的外协队伍或者企业自有的专业施工队伍，属于项目管理的劳务作业层，此层面创造的是作业利润，选择良好的外协分包队伍或控制好企业自由施工队伍的管理，有利于施工项目最基层成本的控制，能够使得项目管理费用、工期、安全、质量、施工直接成本达到最优效果。

二、做好成本分析与施工任务发包工作：

1、项目成本分析：做为企业项目部一级的成本管理，是基于企业所下达责任成本基础上的管理，公司下达了项目总的责任成本，项目必须重新分解、分析、量化、细化责任成本，具体做法为：（1）组织图纸会审，核查图纸工程量的准确性；（2）施工现场核实施工发包数量、施工难易程度、施工现场存在问题等具体情况；（3）调查所需的材料单价、运价及设备租赁单价及劳务人工单价等。（4）、核定测算项目部的管理费用。在取得准确的数据后，重新核定项目发包单价。

2、施工任务发包：对于偏远地区的施工，便于管理和控制施工成本，施工项目的发包宜划定大段落发包。根据施工图数量，套用项目发包单价，按段落核算工程量的价值，在保证外协分包队伍有利可图的情况下，把盈利项目和亏损项目按段落发包，并与分包队伍签订合同，对于盈利项目计量只支付成本比例的计量款，必须保证亏损项目全部施工完成后支付所完成盈利项目计量剩余部分，否则盈利项目利润用于贴补亏损项目的发包施工。需要注意的是，施工段落的划分的利润率和施工价值应做到整体均衡，不应出现太大的差距。另外：对于施工专业性很强的分项工程，必须招标发包。

三、做好过程控制：工程的过程控制，是项目管理工作重中之中，按以下几个方面控制。

1、工程数量控制：（1）通过现场调查和施工放样、检查核对图纸的正确性，如出现不符则根据实际情况对工程量予以调整，并及时上报监理、设计、建设等部门，做好变更资料的原始积累。（2）对施工方案予以优化，优化后的工程数量做为控制数量。并鼓励外协队伍对方案再优化，优化后的数量做为利润甲乙双方按一定比例分成。（3）施工过程中，现场主管人员必须每日巡查施工现场，发现工程量比核定的数量有较大的盈余（以单项工程发包数量的5%为上限），应当据实核减；如因不可预见因素造成工程量增加，需逐级上报核实，报总工批准通过，签订补充协议，予以据实结算。其他情况不予计量。（4）建立详细的合同结算台账，每份合同的计量实行累计计量方式，防止重复计量结算。结算要及时，原则上按月计量。

2、物资和设备控制：物资和设备的供应采用集中供应制，鉴于施工地区地处偏远，交通不便，生产必需品采购不便。（1）由各协作队伍自行购买生产材料如柴油、水泥、钢材等，势必造成材料运输成本增加，因而增大施工成本，给项目带来不必要的损失。在此情况下，施工管理部门根据项目资金情况提前做出合理工期范围内所需材料计划，由物资设备对生产物资集中采购，统一管理，统筹调配，按需领取。既合理安排资金用途，又节约运输成本，同时避免了材料的浪费。（2）对于周转料的管理，一是要按规定进行摊销；二是减少使用数量，并注意维修、保管；租赁的要及时办理退租手续。（3）对于施工中用到的设备，各外协队伍都存在刚性需求，但在各自为政，分别租赁时使用存在机械利用率低，机械设备租赁拉运及转场费用大的情况时，由项目部根据施工任务的安排计划，统一租赁，集中于某一时间段内使用。可有效提高机械的使用率，节约设备拉运及专场费用。如分包单价中包含机械施工费用时，需在结算中据实扣除。在物资采购或者设备租赁的过程中，要做到比质比价，货比三家，优者胜出。同时要建立完备的采购制度及相配套的监督体系。

3、项目管理费用控制：（1）控制和合理搭建临时设施，避免铺张浪费或提前报废。（2）压缩非生产人员和非生产用工。（3）降低办公物料消耗。（4）严格执行考勤制度和报销制度，堵塞管理中的漏洞。

施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。

四、结束语

工程项目的成本控制又是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了偏远地区工程项目成本控制的一些浅显建议，不严谨之处，请指正。

参考文献：

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