国有企业后备干部管理机制研究

后备干部是企业领导班子的后备人选。改革开放以来，国家对后备干部建设和管理日益重视。从上世纪八十年代初邓小平提出干部队伍“四化”方针，到2009年2月，《2009-2020年全国党政领导班子后备干部队伍建设规划》下发，后备干部储备与管理已经上升为一项国家战略。

中央2002年7月9日颁布实施的《党政领导干部选拔任用工作条例》明确指出，“党政领导班子成员一般应当从后备干部中选拔” 。因此，后备干部是我国国有企业领导班子的主要来源，后备干部素质的高低，直接影响着领导班子干部队伍素质的高低。后备干部建设和管理关系企业领导班子接续，进而影响企业的可持续发展。建设一支德才兼备，数量充足，专业配套，结构合理，能担当重任，具有发展潜力的后备干部队伍是实现国有企业可持续发展的人才保证。

1.国有企业后备干部管理问题和分析

随着经济全球化进程的加快，国有企业面临改革调整、转型升级等诸多挑战。国有企业后备干部建设和管理尚不能适应这些发展需要，存在以下几个方面的问题。

1.1企业领导对后备干部工作重视程度不够，后备干部工作流于形式的现象仍然存在

国有企业后备干部工作应是基于企业发展战略和规划的需要，而不是其他原因。实际情况是很多国有企业按照上级部门的指示组织开展后备干部工作，企业领导只满足于选拔出后备干部，对选拔出的后备干部怎样管理没有考虑。在领导班子补充成员时往往忽视已选拔出的后备干部，造成后备干部的积极性受到打击，后备干部工作流于形式。究其原因，这种现象与国有企业领导班子的选拔任用制度有关系。企业没有一套科学规范的干部选拔任用机制，或者有制度的企业监督不到位等，都会导致班子成员选拔聘任过程中少数人决定或暗箱操作的问题，结果被聘任的班子成员不是企业后备的现象多有发生，久而久之，后备干部工作不受重视，流于形式。

1.2后备干部管理尚没有形成动态管理的长效机制

国有企业后备干部管理是个系统工程，从根据企业发展战略提出后备干部需求开始，到选拔、培训、考核、任用，再到退出，各个环节应前后一致、有序衔接，整个管理过程是一个闭环的系统。当前，国有企业后备干部建设的短期行为较多，缺少长期规划，没有形成系统化的动态管理。国有企业后备干部管理粗放，还没有实现对后备干部进行分门别类的管理，培训和考核脱节，缺乏系统的培养计划，跟踪考核缺失，后备干部得不到及时更新、补充和淘汰等问题依然比较普遍。

后备干部各环节工作分散进行，衔接程度不高，与后备干部管理的目标不明确或不统一有关。目标导向不明确，致使后备干部管理工作难以形成长效机制。

1.3后备干部管理过程受人的主观因素影响较多，客观选择需要加强

从后备干部选拔过程来看，一般情况下，企业会提前把后备干部选拔的基本条件确定下来，包括年龄、工作年限和学历等，然后经过报名、初选，会有超额的人员进入面试、评价环节。在面试环节，面试考官一般由企业的相关领导组成，他们的主观判断往往会对选拔结果产生决定性影响。在评价环节，虽然现在很多国有企业开始召开干部职工大会，公开评价选拔后备干部，但是评价人员的考评依据多受自己主观影响，客观理性的成分相对较少。这样的话，企业中一个有领导能力，但是干群关系处理不好的人很难在后备干部选拔中脱颖而出，而领导能力平庸，善于交际，人缘好的人却容易被选为后备。

后备干部的培养也易受到组织人员主观判断的影响，培训缺乏计划性，公司领导安排的临时性培训较多。培训课程的安排应纳入整个后备干部管理体系，将公司需要和后备人员的实际情况结合起来，提高培训的针对性和有效性。此外，培训之后的考核反馈缺失，后备干部在培训后到底掌握了多少，提高了多少，如果没有考核我们无从得知。同时如果没有考核反馈和相应的奖惩机制，后备干部参加培训的主动性和压力都会降低，很难达到预期目标。

无论是后备干部选拔，还是培训和考核，人的主观因素影响较多，客观的理性判断较少。所以应当想办法提高后备干部管理的科学性和有效性。

2.搭建后备干部管理系统

为解决国有企业后备干部管理中存在的问题，需要建立后备干部管理系统，从管理机制上实现后备干部的科学化管理。从企业全局角度来看，后备干部界于中层干部和领导班子之间，后备干部来源于企业中层干部，晋升方向为领导班子成员。国有企业要做好后备干部管理，就要建立健全中层干部、后备干部和领导班子三个层次的干部管理体系。后备干部管理系统是一个开放的系统，系统内部分为计划、选拔、培养考核、任用退出四个环节，如图1和图2所示

图1 后备干部在公司干部管理中的位置

图2 后备干部管理系统

3.各管理环节的措施和对策

3.1计划环节

计划环节的主要工作就是要明确后备干部工作的目标，这是建立后备干部管理长效机制的关键，也是实现系统化管理的前提。企业的战略规划决定了人力资源规划，后备干部工作计划又是人力资源规划的一部分，应紧密依据企业发展规划来制定。从企业发展规划可以确定企业发展各个时间阶段需要配备哪些班子成员，数量和质量方面有哪些要求，进而结合企业现有班子成员数量、年龄构成、专业构成等，制定后备干部工作计划。

后备干部工作计划的制定，为选拔、培养和任用等工作指明了方向，有利于各项工作的衔接和连续，使后备干部管理系统化。

3.2选拔环节

制定后备干部工作计划后，后备干部选拔工作陆续展开。后备干部选拔的目的是挑选出德才素质好，有培养前途和发展潜力的优秀干部。做好选拔工作，首先要构建后备干部胜任特征模型。其次要采用科学的选拔办法和测评工具，使后备干部选拔工作避免受人们主观判断的影响，真正选拔出合适的优秀后备干部。

胜任特征是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，反映个体的社会角色、自我概念、特质和动机等潜在的深层次能力特征。构建后备干部胜任特征模型，就是要为选拔工作提供依据和测评重点。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。我们要选拔的后备干部就是具备“冰山以下部分”胜任特征的干部，这部分人具备的领导潜质很难通过培训获得，是后备选拔的重点。

为使后备干部选拔过程更加客观、科学和有效，避免人们主观判断影响，可以加强以下几个方面的工作：

第一，引入第三方专业人员。在胜任特征模型构建和选拔过程中，请第三方专家人员介入，利用现代人才测评技术，在专家帮助下进行测评，一方面可以提高选拔的专业性和科学性，另一方面可以有效规避少数人主观判断的影响，使选拔过程更加可观。现代人才测评办法包括履历分析、心理测验、情景模拟、评价中心技术等。

第二，建立完善的选拔监督机制，确保测评结果的应用。国有企业后备干部选拔过程中，如果没有监督机制，测评结果的应用往往受到限制，容易出现测评过程形式化的问题。没有制度的制约，测评结果会和选拔结果脱节，导致后备干部人选的最终确定还是取决于少数人的主观意志。测评结果和后备选拔结果的关系需要通过制度化提前确定，发挥监督机制作用，确保测评结果和选拔结果的一致性。

第三，科学设定选拔标准，保证选拔的有效性。根据后备干部胜任特征模型，综合考虑德能勤绩廉几个方面的要求，制定选拔标准，进而设定可量化的考评指标，保证考评结果能够拉开差距。我们要选拔的后备干部是具备“冰山以下部分”胜任特征的干部，而“冰山以下部分”多是人内在的特质和动机，具有测量难度大等特点，在实际操作中难免存在依靠主观、感觉等选拔。为尽可能避免这些问题，可运用现代心理学和组织行为学的研究成果，科学设定选拔标准和考评指标。

3.3培养考核环节

为确保后备干部培养与考核工作取得实效，应坚持以下几个原则：

第一，分类管理原则。随着分工的细化，领导班子分工也逐步细化，国有企业领导班子成员包括总经理，市场副总，生产副总，技术副总，总会计师等。后备干部是企业领导班子成员的后备人选，培养方向的不同就要求对其进行分类管理。按照胜任特征的要求，结合后备干部实际情况，量身定制培养方案和计划。

第二，理论与实践相结合原则。后备干部培养，要坚持理论与实践相结合的原则。既要提高后备干部的理论水平，更要注重与实践相结合，提高培训实效。国有企业理论培养包括政治理论培养和管理理论培训等多个方面，理论培养能够提高后备的软实力，有利于提高后备干部理论素养，确保价值观念始终与企业规划相一致，保持正确的发展方向。实践中培养能够提高后备干部管理能力，国有企业有效的实践培养模式有以下几种：轮岗制、助理制、挂职交流、临时提升。

第三，培训效果考核与反馈原则。开展多种形式培训后，通过考试、评价等多种方法加强对培训效果的评价，确保培训的效果和质量。国有企业每年都会投入大量的培训经费，培训多，考核少的现象普遍存在，后备干部更是如此。要解决这个问题，需要建立个人培训考核档案，使培训考核结果同任用、奖惩挂钩，让每一位后备干部都有一定的学习压力，重视培训并不断提高自己。

3.4任用退出环节

后备干部选拔、培养和考核，目的都是为了任用。备而不用，或者用而不备等现象依然存在，为解决这些问题，应加强以下几个方面的工作。

第一，建立后备干部信息库，实现对后备干部的动态跟踪管理。建立信息库，设立专人对后备干部进行分门别类的管理，及时更新和维护后备干部信息。数据库详细记录每位后备干部的个人信息、任职经历、专业、特长、发展方向和培训等。数据库为领导班子选拔、补充人员提供主要来源和信息，应当加强数据库建设，尤其是较大的国有企业集团尤为重要。

第二，完善干部选拔任用管理制度，强化执行，使领导班子选拔任用逐步走向制度化和程序化。国有企业要从根本上解决后备干部备而不用，用而不备等问题，还得从制度建设方面着手，实现制度化管理。制度化管理必须从领导班子抓起，必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度，建立相应的考核与监督机制，强化执行。只有加强制度化管理，摒弃人为干预，后备干部任用才能落到实处，达到预期目的。

第三，制定合理的后备干部退出机制。国有企业后备干部一般从企业中层干部中选出，是企业的骨干人才。当备而不用问题发生时，如果不能妥善安排后备干部，极易出现离职或消极怠工问题。为了用好后备人才，就要建立后备干部退出机制，结合个人特点，通过安排其他岗位或调整薪酬待遇等方式妥善给予安置，继续发挥他们的作用。

党的十明确指出，要适应国内外经济形势新变化，推进经济结构战略性调整，着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业新体系，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，加快形成新的经济发展方式。这一重大战略部署对我国的国有企业提出了改革调整，转型升级的要求。国有企业要实现这些战略要求，领导班子起着关键作用。而后备干部是领导班子的源泉，他们决定着企业的未来和可持续发展，所以应不断加强国有企业后备干部管理，使企业领导班子代代传承，持续发展。

（作者单位：天威新能源系统工程（北京）有限公司；北京 100089）