摆脱风险 保证现金流供血

在投资资本运转过程中，最主要的一个风险就是财务风险。

有这样两种企业，一种是资产负债率很高，但却在正常地运转着，而且活得有滋有味；一种是资产负债率很低，有形和无形的资产数量相当可观，却不能运转。究其原因可能很多，最终都归结为现金存量的枯竭。对于现金流的控制是灵魂资本的关键。

汪醒生的恶梦

2006年底时，汪醒生真的不知道该如何向他的员工交代，当年年终奖肯定是发不出来了。刚刚看完财务送上来的报表，没有任何赢利的迹象！“没钱可发呀”，汪醒生一脸的无奈。

以往每到岁末年终都是要发年终奖的。虽然不多，平均下来每个人也就2000元左右，但是对于东莞这家纺织厂的工人们来说，却是一笔为数不小的钱。最为重要的是，在辛辛苦苦忙碌了一年之后，这笔奖金是他们莫大的安慰，也是他们最大的盼头。正因为如此，汪醒生的员工队伍才比其他厂稳定。他不想为了一点年终奖而让自己多年来在职工中形成的“仁义”形象受到破坏。

汪醒生很清楚，今年他们厂的200多个工人比以往任何年份都要忙碌，因为今年接了沃尔玛的一个数目不小的单子，为此大伙可没少加班加点。

汪醒生的厂在业内属于中等规模。漂亮地做了几张国内订单，口碑在业内不错。去年夏天，汪醒生接到一个电话，对方称是沃尔玛的采购商，为沃尔玛采购袜子，想过来考察一下。那天晚上，汪醒生兴奋得一宿没睡着觉：乖乖，这桩买卖如果能成，那可真是了不得的事啊！成为超级巨头沃尔玛的供货商，那是多少企业的梦想呀？为此，他们削尖了脑袋都要去钻营。沃尔玛可是全球最大的零售商，其在全世界有多少家分店，一旦成为它的供应商，那业务量可不是一星半点的。如果大家知道你是沃尔玛的供货商，看你的眼光绝对都不一样，以后再做其他国外商家的生意就简单多了。

兴奋之余，汪醒生不免生出几许担心，沃尔玛对供货商准入之严格他是早有耳闻，能不能达到他们的要求他心里没底。

不过舍不得孩子套不到狼，汪醒生豁出去了。“赚钱不赚钱，摊摊要摆圆。”先把厂子搞得像样点，首先要给别人一个好印象。第二天一上班，汪醒生就指挥下属把厂房的通风、防火设备、职工食堂的设备都重新清扫收拾一番，买来些花草树木往厂区一种，再把厂子从里到外大大小小的角落都清理了一番，花了10来万元，厂里马上就面貌一新。

一周后，沃尔玛的中间供货商如约而至。那检查让汪醒生感觉真的是吹毛求疵：车间是否干净、工作环境是否人性化、有没有用童工，员工的福利完不完善、工人的作息时间是否严格控制在８小时以内等，都调查了个底朝天，提了一大堆问题，挑了一大堆毛病，要求汪醒生整改，否则就不可能成为沃尔玛的供货商。汪醒生只得频频点头称是。

接下来进入正题。到底是沃尔玛的供货商，阵势真是不一样，开口就是30多万打棉袜订单。30万打可是汗醒生一年产能的30%！其时的汪醒生正对国内市场打得头破血流的竞争忧心忡忡，如果能搞定这么一个大单，无异于天上掉下馅饼。而且，只要按沃尔玛的要求做了第一单，大家有了信任，以后订单还会源源不断。

接下来，汪醒生按照沃尔玛的规定，进一步改善生产和工作环境，同时制作样品送检，仅样品就反复了好几次才通过。等到对方提的所有要求都达到了，双方开始进行价格谈判，此时的汪醒生已经被折磨得没有了一点锐气。

价格谈判的过程，现在想起来，汪醒生还有种身上被割肉的感觉，沃尔玛那边要求这批袜子要用杜邦公司的莱卡和韩国的棉纱来做，这些都是目前世界最好的袜子生产原料。按照汪醒生的想法，用这些原料加上生产成本再保证15%左右的毛利率，每双袜子的报价应该最少在3.5元人民币左右，也就是0.4美元，1打袜子就应该是5美元。汪醒生对这个价格很有信心，他认为这个价格对双方来说都是公平合理的。

然而，采购商那边当即就否定了。“不行，这个价格有点高，我们对六七家同样的企业做了调查，同等产品的报价都比你们低。”

汪醒生心里一沉，不会吧，还有比我报得低的？原材料的价格是透明的，15%的毛利率是这个行业多年的老规矩，自己的这个价格可是一点水分都没有。汪醒生解释了半天，对方丝毫不为所动，双方的话语都闪烁着刀光剑影。谈判无果而终。

看着对方绝尘而去，汪醒生心里像猫抓似的难受。沃尔玛正在接触的另几家企业是汪醒生的老对头，正与汪醒生打得难解难分。看来，对方对市场行情非常了解。

翻来覆去想了几天，沃尔玛那边也没有什么动静，汪醒生终于坐不住了，他一狠心，将价格降到了3．2元一双，这可是他能承受的极限价位，按这个价格他的毛利只有7%左右，搞得不好，算计不精，就要亏本。他决定低于这个价位就绝对不做。

可是对方仍然不接招。眼看第二轮谈判又要告吹，汪醒生咬牙切齿地丢下一句话，“那你们报个价！”“3元。”对方慢悠悠地说出来，语气坚定得不容置疑。汪醒生只好又回去算账：对方每年输出袜子30万打甚至是更多，我拿到的订单多了，做的量大，在原材料商面前也说得起话，到时也可以压压材料商，让他们让点价，这利润也就出来了。再说，成为沃尔玛的供货商，那是多大的广告效应呀，自己的袜子就可以借着沃尔玛的东风成为名牌……关键是大家都谈了这么几轮了，为此汪醒生已经耗费了不少人力物力财力。如果放手不做了，那么前期的投入就全打了水漂。

算来算去，汪醒生终于屈服了。然而等年终报表出来时，汪醒生却发现，厂里单子倒是做得多了不少，工人们也比以往任何年份都更忙，自己也没少费精力，可财务报表却亮起了红灯，完全就是亏本赚吆喝。汪醒生傻眼了。

保证现金流供血

其实，现金流中断只是一个表象，其深层原因可以一层一层地剥下去，一直追溯到诸如核心竞争力、营销水平等。因此，解决断流应该是从根本入手，进行“综合治理”。其主要的问题在两个方面：

一是“损益平衡点通病”。这是投资者最为常见的疾病。该病的临床表现是，在资金使用上，只计划到把产品制造出来推向市场的那个时间“点”为止。其潜意识中顽固地认为，只要到了那个“点”，资金就会回流，销售收入就会源源不断。

而事实是无情的，投资的进程一旦到了计划中的那个“点”，销售收入往往不会按自然产生。这时，如果没有后续资金的补充，运转所需要的现金流就要中断了。

二是管理失控。主要原因是，有的是摊子铺大了，战线拉长了，控制能力失去了，管理手段跟不上了，出现了无处不在的现金滴、漏、跑、冒。有的是“定单危机”，就像汪醒生碰到的一样。定单这个东西，不怕小就怕大。大了往往就会出事，因为大额定单全部兑现的可能性小，运作周期长，隐含的意外因素多。接下了大额定单，企业往往集中资金开足马力生产，可是一旦在交货、结算等环节出了故障，资金不能及时回流，危机就会接踵而至。还有就是“两头挤压”，一头是采购方面全部现金预付，另一头是赊销销售。现金受到两个终端的拉扯，随时都有断流的危险。

在确保现金流的基础上进行成本的压缩，正泰终端电器公司可谓是动足了脑筋。

2004年初售价1.2万-1.3万元/吨的矽钢片，10月份涨到了2万元/吨；11月份涨到了2.7万-2.8万元/吨；2005年初涨到了4.2万-4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂置于水与火的煎熬中，很多企业产品尚未销售，亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”要挺过去就要确保现金流的充足，而产品销量的快速增长又对现金流起着重要的作用。既要保证价格不增长，以确保竞争力，还要应对成本的增加，对管理的要求就更加严峻。

正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障定单的交付方面的优势就显而易见。

同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去”。

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本、看现金储备量。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来“咔咔”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是4条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有弹性，在处理多品种多规格定单时优势更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

邓华祥说，“定单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

正泰对处理不同型号定单的生产方式别出心裁，由于定单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后，发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措，不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量定单的处理能力。

正泰的人机混合确保了产品更具备竞争力的同时，也确保了现金流的稳定。从中不难看出，如果知道了现金流断流的原因，就可以采取相应的解决办法：

一是投资计划要以财务实力为基础。量力而行，不要留缺口，不要过度举债，不要追究高起点大规模，不要幻想有奇迹出现，不要讲排场搞形式主义，不要听信诸如“飞速”、“超越”之类豪言壮语的蛊惑，不要把计划建立在可能性和某些承诺的基础之上。

二是为“回流期间”准备维持费用。所谓“回流期间”，对制造业而言，是产品生产出来后到获得销售收入的时间；对服务行业来说则是提供服务后获得佣金的时间。任何实体投资必须承认这期间的存在，它是投资过程中的一个必然阶段，是从销售条件的创造到销售实现的过渡。这期间的运转费用在投资伊始就要做出安排。除了回流期间的维持费用之外，还应该有“总预备队”，以备不时之需。