信息系统实施过程中的变革管理

在信息系统实施过程中，管理者的责任是信息系统实施成败的关键因素，尤其是涉及到企业管理信息系统的实施。管理者是变革的推动者，也应当是变革的领导者。

当前，全球化已使产业分工出现重大变化，新技术的产生和应用周期在日益缩短，行业内部竞争从国内延伸到国外，在这种环境中顾客处于中心地位。企业要想在这种动态变化的环境中立足和发展，必须眼光向内、练好内功，需要采取创新性措施，实施有竞争力的战略。显然，信息技术的应用、信息系统的实施无疑成为企业提升竞争力的有效手段。

在信息系统实施过程中，如何最大限度地发挥信息系统的效益，长期以来一直是困扰着用户和实施单位的问题。一般有两种方式可以选择，一是按用户的业务流程由软件供应商进行定制开发，实施的信息系统与企业的业务运行模式相对应。另一种方法是企业不会选择对软件进行修改，而是对受影响的业务流程进行重新设计。第二种方法目前是大多数企业的选择，通过信息系统的实施，将行业内先进企业的最佳实践引入到企业内部的变革之中，可以最大化企业变革的效能。

早期的企业变革，一种做法是倾向于为实现改进而对其业务流程进行根本性和激进性的改变，这种实践造成许多企业业务流程再造的失败。另一种做法是在信息系统实施过程中同步进行业务流程再造，这更加剧了信息系统实施的难度，又造成许多信息系统实施的失败。归结起来失败的原因包括：高风险、变更管理方式不当、没有规划、信息系统建设成本过高、缺乏参与和领导、缺乏动力、业务部门参与不足等。因此，越来越多的企业认识到，在信息系统实施过程中对变革进行有效管理，成为实施必须解决的关键问题。

变革中管理者的作用

在信息系统实施过程中，管理者的责任是信息系统实施成败的关键因素，尤其是涉及到企业管理信息系统的实施。管理者是变革的推动者，也应当是变革的领导者。在信息系统实施过程中，遇到的最大问题是克服各方面变革的阻力，此时管理者的作用无可替代。

信息系统实施过程中对变革的管理有其特殊性，这是由于单纯面向组织、业务或技术的变革，常常是企业自发推动的，其前因后果对于企业管理者而言是很清楚的。信息系统的实施常常受到的行业内大多数企业或先进企业的影响，同时信息系统实施过程中关联的变革并不是显性的，另外，信息技术本身与业务模式之间存在着复杂的关系也给企业的管理者带来很大困难。信息系统的实施还常常会给企业引入第三方供应商，如何与供应商共同工作、推动变革，对于企业管理者而言是一个新的问题。

在信息系统实施过程中的变革，与企业管理者领导的其它变革一样，必须由企业管理者大力推动。这就需要实施单位或咨询单位在实施过程中，加强与企业管理者或企业管理团队的交流，在交流过程中增进管理者对信息系统实施过程中变革如何组织、如何实施的了解，同时对信息系统实施所带来的特殊问题，能够预先有所准备。

常见的企业变革是由组织内的管理者发起并协调实施的，但是，信息系统实施有所不同，常常使用非管理者。例如，企业在实施供应链系统、人力资源系统或财务系统时，常常需要这些方面的变革专家或擅长实施变革的外部咨询人员推动变革。在国内企业实施时，实施团队同时承担这一角色。对于大范围的变革来说，组织应该聘请专业的咨询人员提供帮助。外部咨询人员由于在专业领域有深度的研究，同时对众多企业本专业的变革具备丰富的经验，他们将提供企业内部人员可能缺乏的客观视角。在信息系统实施中，业务变革如何与信息系统的实施相结合是一个非常难以解决的问题，此时咨询人员的作用非常重要。

用户在变革中的作用

一些企业的管理者常常认为，系统的开发和实施是技术领域的事情，所以只与技术人员有关，这种想法是完全不正确的，对于信息系统的实施是非常有害的。系统开发与实施要取得成功，合理的建设过程必不可少。各个职能部门的管理人员、业务和技术骨干都必须参与到开发和实施流程中，并且要对系统开发的各个阶段都非常了解。

信息系统的直接用户和间接用户可能是对需求最了解的人，只有他们能够确定哪种方案的效用最高，用户一般也是受新系统影响最大的人。但是需要注意的是用户对需求最了解，最适于确定哪种方案更合适，但对信息技术如何解决业务问题，这不是用户的长项，在这方面信息系统的分析人员和设计人员一般对技术和数据管理事务最了解，在确定可用的解_决方案方面也最有经验，因此用户参与并与信息系统专业技术人员的相结合是非常重要的，两者需要互为补充，发挥各自的优势。在信息系统实施过程中，常常遇见的问题是角色越界，用户直接提出信息技术的方案，另外信息系统分析人员想当然地假定用户的需求，这些问题的出现导致了大量的信息系统开发和实施的失败。

要想成功地进行变革促进信息系统的实施，需要组织全员的参与。成功的组织变革不是一个人的工作，需要管理者建立推动变革及信息系统实施的临时性的团队或办事机构，这个团队由企业管理者、骨干用户和实施单位、咨询单位的人员参加。信息系统的实施中变革的策划由团队主导，包括各阶段的工作、信息技术方面的工作、负责的人员、时间的安排等。同时，在实施过程中的每个阶段都需要随时更新实施过程中的变革计划，将最新情况传递给企业的员工，由企业管理者和企业职能机构在变革实施过程中有效支持实施团队的工作，解决实施过程的问题。管理者应当鼓励企业员工成为变革推动者，鼓励个人和团队进行日常的改进和变革工作。

变革什么一变革的类型

在信息系统实施过程中引发的变革包括三种类型：组织机构、技术、人员。组织机构变革包括改变职权关系，协调机制、集权化程度、职务再设计及其它结构变量。技术变革包括工作的方式、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知的改变。

改变结构可以有多种途径，可以从工作专门化、部门，指挥链、集权化与分权化以及正规化几方面入手。信息系统尤其是管理信息系统的实施，会涉及这方面的问题，管理信息系统的实施，常常会引发企业管理层次、指挥方式的再设计。例如，研发管理系统和生产计划管理系统的运作模式，实际与并行工程、精益管理的理论相一致，这些系统的实施常常需要打破传统的将科研、生产条块分割的局面，将几个部门的相关职责组合在一起，或者精简某些层次、拓宽管理跨度，以实现对特定的资源进行统一的管理和有效利用。

当今的世界，技术变革日新月异。新技术、新材料、新设备的使用，工具和方法的改进无疑是企业变革中最活跃的部分，但最为显著、影响最深远的是实现自动化或计算机化等。信息系统的实施明显扩大计算机的应用范围，现在许多企业都使用了复杂的管理信息系统。例如，在中航工业航空动力控制系统研究所，一线员工在科研和生产现场的计划、作业过程中，已将自身的工作与信息系统紧密整合在一起，员工自己的工作结果、各个部门的绩效、现场的问题，都会自动通过内部企业网络影响到其他部门、其他员工的工作，这会极大地提高企业整体运行的效率。

人的变革从来都是变革的重点，即变化的态度、期望，认知和行为。信息系统实施的关键改变，可能是从改变业务流程、处理方法入手，改变企业员工做事的态度和行为。

如何变革一应对变革的阻力

信息系统实施的最大障碍无疑是应对变革的阻力，信息系统代表了具有相似商业模式的企业最佳实践的沉积和提练。信息系统的实施过程实质是企业内部基因的重组过程，在这个变异的过程中企业获得了重生。显然信息系统实施带来的变革会引发各种排斥反应，信息系统的实施过程实质上是应对变革阻力的过程。

对于企业而言，组织的惯性增强了企业运营的稳定性，但对于变革而言，可能是一种不利因素，变革会使已知的东西变得模糊不清和不确定。在信息系统实施过程中，组织中的员工需要面对许多不确定性。例如，在企业中引入制造执行系统的过程中，会引入新的计划模式、派工模式和数据采集模式，这意味着车间各种角色的人员需要学习新的方法。

在更深层次上，变革有可能改变利益格局和权力分配，将会给部分员工带来影响。这种变化不单单是薪酬方面，还有工作环境、工作难度、工作强度等。变革会威胁到人们在现存组织中的既得利益。地位的失去、收入的降低、增加的工作强度或影响到个人的福利，都会成为阻碍变革的诱因。信息系统实施在某些条件下，会给企业员工带来深刻的变化，信息系统实施也成为当前一种高风险的项目。减少变革的阻力将会促进信息系统的实施。沟通、参与及培训是应对变革阻力的有效方法。

首先，应该做好沟通工作。因为变革是企业适应环境的自发行为，对于企业长远发展非常重要。因此在变革过程中加强与员工的交流，帮助他们了解变革的原因，将有利于化解矛盾。第二，让用户参与到决策过程中，尤其是吸收持反对意见者参与决策，在有些情况下可能产生事半功倍的效果。第三，加强各个层次的培训。变革的阻力很多是基层员工技能的不足，从而在员工心中产生抵触情绪。通过多种形式的培训，将有利于缓解员工的压力。

易于接受并适应变革的能力与员工个人素质密切相关。在信息系统实施过程中，在一个实施单位很容易分化成两类员工：一类员工怀念过去的方法、过程，对变革提出各种各样的问题，夸大变革带来的风险。另一类员工具备交流经验、对变革持乐观态度、愿意冒险且行为灵活，后者显然可以作为变革中的骨干。另外，通过正式的制度规范员工在变革中的行为，并配以适当的考核方法，以激励正面的行为或惩罚负面的言行也是信息系统实施过程中常用的方法。

展望

信息系统在不同企业的实施可能规模不同，但对于企业都是或大或小的一场变革，如何从发展的视角看待信息系统的建设，将会影响到信息系统实施的路线。从变化的视角看待信息系统建设，就应该看到信息系统建设是一个持续的过程，把一次信息系统的实施放到三年、五年或更长的时间轴上，将会给企业的管理者提供一个正确规划信息系统实施的坐标。从某种意义上讲，这要求信息系统的体系架构具有应变能力，而且信息系统的建设需要双方建立长期合作，因此搭建战略联盟的信息系统用户及供应商关系，无疑是实施这一目标的一种方法。

应变能力是当今优秀企业核心竞争力的一个突出表现，具有应变能力的组织将能够协调战略、战术变革与信息系统建设的关系，能够认识到知识与信息共享能力是变革的基础。同时学习型的组织、鼓励不同意见的多样化的团队、持续变革的习惯、崇尚诚实与信任的文化，将会把企业打造成一个具备变革能力的组织，以在复杂多变的环境中使企业立于不败之地。