新华保险太极拳

“四两拨千斤”是太极拳的精髓，将其“移植”到财务管理领域，则可以理解为“运用简单可行的财务管理方法为企业谋求巨大的利润”，这也可以作为检验企业CFO价值贡献的指标之一。

这里的“巨大利润”并非爆炸式增长、存在断点的色块，而是描绘出一条整体上递进、持续的曲线。新华人寿保险股份有限公司（以下简称“新华保险”）副总裁兼CFO陈国钢无疑是此中高手。

30余年江湖驰骋，管理会计是陈国钢成功的法宝。从中国中化集团公司（以下简称“中化集团”）到新华保险，他将自己的管理理念逐一推广，“四两拨千斤”的绝技也日臻成熟。

在管理会计实战中，“四两拨千斤”的施展要诀，在于三方面的配合：找到支点、运用杠杆、集中意念。其中，“支点”即结合企业实际情况及战略目标，寻找到企业所需财务助力的环节；“杠杆”即管理会计；“意念”则是一种坚持、专注的信仰和执着。

明晰管理之道

自1998年至2010年，陈国钢在中化集团建立了以全面预算管理贯穿始终的管控体系，市场称之为“中化模式”。携此心得，他转战新华保险。

与中化集团不同，新华保险属于金融企业，业务类型相对单一，但30余家分公司的业务结构使得其在利润获取方式、资源配置、现金流管理、绩效考核体系及股东价值统一等方面面临巨大挑战。

如何实现个人转型、平滑过渡，成为陈国钢上任之初首先要面对的问题。

“管理会计的实践性很强，了解了管理会计这门学科的精髓，并在此基础上对自己进行准确的定位，个人的转型就是水到渠成的事情。”陈国钢说。

他认为，管理会计是一门基于会计信息整理、分析，着重于企业经济资源的合理分配、使用、控制的管理学科。国内对于管理会计定义的理解主要来自西方理论，其在中国推广不过30余年。因此，如何从实践上理解管理会计很重要。真正意义上的管理会计与财务会计不同，它来自企业的实际运营需要。

“传统意义上的会计核算体系、报表报告制度，都是CFO必须考虑的。但结合企业战略、运营诉求，有效获取资源并合理配置资源，这才是CFO最应该考虑的事情，也是管理会计研究的最主要问题。其核心价值，是为提高企业资源配置效益和使用效益服务，协助战略制定与实施。而作为企业财务管理者，也相应成为企业经济资源的配置者。”

区别于实体企业，保险行业是负债经营，从实物形态到现金流，获取的途径都靠费用。因此，在保险公司，更能体现管理会计资源配置的重要性，在费用的配置上也就需要更多的技巧和方法。

因此，陈国钢初到新华，仍从预算管理做起，通过对保险行业费用指标额度的调研与掌握、对新华保险经营情况的摸排、对预算链条向上向下的全面梳理，制定合理的预算分配与管控方案，达到资源的合理配置。

他用一串设问举例，“如何获取费用？费用如何通过预算与目标计划相关联？配置在什么地方？根据目标配置什么资源最为合适？过程中如何管理和控制？这实际上是一个资源配置体系。管理会计学需要长时间的工作积累和沉淀，一旦真正掌握，便形同于水，可变幻身形，适用于任何容器。也就是说，不同的行业虽然有差异，但都存在资源配置的问题。即使资源配置和管理方式不同，但只要掌握获取资源的途径、配置资源的原则，管理只是执行决策的工具和手段。工具和手段可以千变万化，但万变不离其宗。”

结合企业战略

新华保险成立于1996年9月，总部位于北京市，是一家大型寿险企业，股东包括中央汇金投资有限责任公司、宝钢集团有限公司、苏黎世保险公司。2011年，新华保险成为国内保险“第四股”。

在新华保险迈入历史性阶段的同时，整个寿险行业却屈身“寒冬”—“银保新政”威力尽显，银保渠道销售乏力；“人海战术”弊端尽露，个险渠道增长疲弱。

在这一形势下，新华保险开始实施转型战略，专注于中国内地的寿险业务。其战略转型重心是“以客户为中心”，拒绝粗放式增长模式，坚持现有业务的持续稳定增长，坚持变革和创新，坚持价值和回归保险本源。

新的战略布景，必然需要新的财务管理思维来支撑，这是管理会计的要义。为此，经过缜密的思考及研究，陈国钢破旧立新，打破了公司原有的考核体系，建立了一套“价值考核体系”，并于2013年在系统内的分公司层面全面推行。

陈国钢介绍：“保险公司固有的观念是‘以保费规模论英雄’，规模越大，固定费用分摊越多。然而，随着保险销售竞争的日益加大和监管的逐步规范，销售难度逐步加大。那么，为了扩大规模，投入的费用就会逐渐变多，固定费用的空间越来越小，边际贡献就会慢慢收窄，这对企业的价值有害无益。”

新华保险以价值作为考核指标，在我国保险行业尚属首例。这符合保险业持续、健康发展的趋势，使得各分支机构更加注重提升企业价值，而非专注规模以致采取误导、强买强卖等不合规的行为并对企业长久良性发展形成掣肘。

实际上，该体系的考核指标与资源配置关联甚密，不仅对公司价值产生助推作用，还可以培养各级员工的资源配置意识，使其具有“主人翁”的精神，同时有效促使其他部门与财务部门形成利益共同体，助推企业转型。“想要转型取得实质性成功，首先需要员工观念的转型。观念不创新、不转型，管理很难去创新。”陈国钢说。

除此之外，为配合公司战略，陈国钢还在新华保险省一级公司推行费用集中化，并加强信息化管理，利用移动办公系统、移动审批技术、影像传输科技等，改变以往层层下发式的资金链条，减少了道德风险和资源浪费的现象。

构建多维体系

任何事物都不是孤立存在的，它会和诸多方面存有千丝万缕的关联，构成一个庞大的体系。唯有如此，这个体系才会更趋稳定和完善。

为了支撑新华保险的战略转型，推动管理会计的思维模式和管理手法在新华保险落地生根，陈国钢从多方面、多维度入手，建立了全面的财务管理体系。

一是会计核算体系，这是财务管理体系的基础，是对会计对象的经济业务进行完整、连续、系统的记录和计算，为经营管理提供必要信息所采用的方法。会计核算体系的核心在于通过统一的会计语言将企业的经营情况进行合理的展示。

二是财务资源管理配置体系，这是财务管理体系的核心，主要包括融资、现金管理体系和财务资源分配体系两大体系。从业务角度考虑，例如保险公司获取资源的主要渠道是保险费用收入，这个获取资源的手段与业务直接相关；从财务的角度考虑，公司获取资源一方面通过融资，同时，通过无形产品的设计，基于一定的成本创造更多利润。现金管理体系则是通过系统化的制度及操作，整合财务资源尤其是现金资源，并保障企业的整体资金安全；基于所获取的各项资源，财务部门通过合理的财务分配体系也即预算管理体系，在公司的经营战略指引下实现资源合理配置、过程监控和后续使用评价的全流程管理。

三是财务队伍建设，这是财务管理体系的保障基础。财务管理具有职业化、专业性的特点，对从业人员具有较高的要求，财务队伍的建设在任何企业都应具备特殊性。获取真实的报告体系，实现资源高效的获取及合理的配置等，都需要企业建立一支专业、独立权责分明的高素质财务团队作为实施保障。

陈国钢表示，只有将扎实的会计核算体系、高效的资源配置体系，以及高水准的财务团队实现有机结合，CFO方能做出正确高效的财务决策，进而练成“太极神拳”。