片面追求规模会导致企业覆灭

1988年，埃姆斯百货公司收购了洁尔百货公司，并准备在一年之内使其规模扩大两倍。但如果公司在进行大规模收购的时候，仅仅关注的是浩大的声势，而非倚重敏锐的洞察力，那么新的收购活动会导致与公司的核心价值观不符，或是发生企业文化冲突，也有可能会搞垮自己的公司。

埃姆斯百货收购了洁尔百货之后，就破坏了苦心经营30载的良好发展势头。沃尔玛继续把自己的业务重点放在了乡村地区和小城镇上，并不急于进入大城市，而洁尔百货则让埃姆斯百货发生了翻天覆地的变化，使它在一夜之间成为大都市里一个重要的零售品牌。沃尔玛依旧坚持低价路线，而埃姆斯百货则倚重于亏损先导的推销战略。

1986~1989年，埃姆斯百货的营收翻了一番多，但是，这种增长与公司成功创业的立足之道并不契合。1986~1992年，公司的股价暴跌了98%，公司陷入破产的危局，2002年不得不破产清算。与此同时，沃尔玛依然稳扎稳打地建立一家又一家分店，攻克了一个又一个区域，最后强势直捣埃姆斯百货公司的大本营――美国东北部。沃尔玛打垮了埃姆斯百货，而它使用的战略，正是对方创业之初的经营模式。

战线铺得过长

一些公司走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。这是我们假设的理论，这个理论还存在一个问题，那就是它和我们的数据不符。

诚然，任何自鸣得意、拒绝变革或创新的企业最终都会失败，但让人感到惊讶的是，我们在研究中发现，那些轰然倒下的公司，并没有表现出明显的自鸣得意。战线过长，倒是更能解释看似不可战胜的企业，为何最终会自掘坟墓。

在我们的研究中，只有一家企业在这一阶段表现出了明显的自鸣得意，它就是大西洋-太平洋茶叶公司，它走过狂妄自大――自鸣得意――在现实中受挫――抓救命稻草的失败历程。

而我们研究的其他公司，虽然处于衰落的第二阶段，但因为有创造力、进取心或危机感，我们发现它们还是有积极进取的上升动能。我们甚至发现了有些公司在这一阶段，显露出很强的创新精神，这也排除了我们认为是创造力枯竭使得公司衰落的假设。

在1991~1995年期间，摩托罗拉的专利数从613项猛增到1016项，公司对于自己由专利带来的生产力增长感到自豪；在1996~2002年期间，默克公司一共申请了1933项新配方的专利，但它此时已经处于衰落的边缘了；1999年，惠普启动了“创造”运动，在短短两年时间之内专利数量翻了一番，但惠普此时正陷入困境。

创新是把双刃剑

我们再来看看乐百美覆灭的厄运。20世纪90年代早期，乐百美的两位高管参观了大英博物馆的古董展示区。《财富》杂志记录了一位高管的说话：“古埃及人的厨具可真够丰富的，有些用具非常精美。”这位高管离开大英博物馆时，脑子里涌现了11个新产品的设计灵感。

这家公司的新点子实在太多了。但是，如果你了解乐百美的实际情况，就会知道这算不了什么。乐百美提出的目标是每天推出一款新产品，每隔一年到一年半的时间，要进入一个全新的产品领域。

1994年，乐百美的首席执行官在一份声明中宣称“我们的目标就是扩张”。在这份声明中，公司规划了“跨越式增长”的蓝图。这种跨越式增长来自从事各式各样的新业务，来自开拓新市场，来自新的收购业务，来自将产品销往新的国家，来自采用新技术，来自设立新的合资企业，更重要的是来自每年数以百计的产品创新。

《财富》杂志在一篇文章中把它称为“创新方面的最佳案例”，认为乐百美逐渐成为美国“最受尊敬公司”，比3M、苹果、英特尔更具创新性。

3年之内推出近1000项新产品，让乐百美应接不暇，一方面，公司的原料成本在一年半之内几乎翻了一番，另一方面，公司永无止境的增长目标，也无形给自己增添了压力。乐百美开始忙中出错，在成本控制和按时交付订单这些最基础的管理环节纰漏百出。1994~1998年期间，乐百美就像坐过山车一样，迅速地冲过了衰落的几个阶段，对于任何已经习惯于享受成功的人士而言，这都会让他们惊出一身冷汗。

1995年第四季度，乐百美出现了10年以来的第一次季度亏损。它被迫关闭9家工厂，削减了近6000种产品，裁员1170人。即便如此，乐百美也没能阻止快速衰落，它在两年多的时间内，进行了两轮大规模的重组。

1998年10月，它被纽威尔公司兼并。乐百美后来意识到，创新能够推动企业前进，但是过度创新会破坏企业一直以来积累的战略能力，这同样会将企业拖入衰落的深渊，可是，当乐百美意识到这一点时已经太晚了。

偏离核心使命

1995年，默克公司董事长兼首席执行官雷・吉马丁在致股东的年度公开信中宣称：公司的首要目标是成为增长速度最迅猛的公司。默克最关注的目标并不是赢利能力，也不是划时代的新药品、顶尖的科技水准、产品的研发开发，也不是公司的生产效率，最首要的商业目标就是扩张。默克对于扩张的热情一直延续了7年，在2000年的年度报告里，董事长公开信中的第一句就简明扼要地指出：作为一家公司，默克倾尽全力于公司的增长。

20世纪80年代后期，在罗伊・瓦格洛斯的掌舵下，默克公司在营业收入50亿美元的基础上实现了增长；20世纪90年代晚期，雷・吉马丁面对的是，公司要通过研发足够多的新药品，以实现在营业收入250亿美元的基础上同样的增长或高速增长。

“雷・吉马丁或许内心也在担忧，但并未表现出来。”1999年，默克获得美国食品与药品管理局的批文，推出止痛药万络，公司把万络描述为业界开天辟地的重大发明，当年公司年报封面上就用大号文字醒目地印着“万络：我们用最大阵势、最快速度推广上市的王牌新药品”。

2000年3月，一项针对8000多名风湿性关节炎患者的初步调查结果显示，万络止痛药具有显著的优势，同另一种常用的止痛药萘普生相比，万络对胃肠道的伤害要小。这项研究虽未下定论，但却让人们对万络的安全性心存疑问，因为研究表明，服用萘普生的病人“患心血管系统和心肌梗死的风险要小些”。

到2002年年底，万络的销售额已达25亿美元。到2004年年底，美国的医生共给1亿人次开出了服用万络的处方，其中就包括雷・吉马丁的太太。与此同时，外界对于万络的批评和质疑也日渐增多。

到了2004年9月中旬，美国安全监测委员会给出了一个惊人的结论：“与接受安慰剂效应测试的患者相比较，在服用万络一年半之后，患者患心肌梗死和中风等心血管疾病的风险会增加。”当雷・吉马丁获悉这一消息后，一周内就作出了英明的决定，主动让万络下架。此消息一出，默克公司的股票一天之内蒸发了250亿美元。

我在此并非要谴责默克的领导者是一群恶魔，为了赚钱不把患者的性命当回事；也并非要称赞默克的领导者英明，在没人强制要求的前提下，主动地将万络下架。我是想说明，默克竭尽全力重磅推出万络这款划时代新药，如果不能达到预想效果，那么就会摔得很惨。

默克因为忙于扩大规模，忘了当初成就自己卓越事业的使命。1950年，乔治・默克二世清楚地表达了公司的使命：“我们永远都不要忘记，药是为人服务的，而不仅仅是为了赚钱。”默克并没有忘记自己的核心使命（雷・吉马丁主动让万络下架），只是这一核心使命的地位不像之前那么重要了，它成了公司大踏步前进的绊脚石，而非前进的推力。 ■

一些公司走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。

总裁声音

■ 把每一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。

――海尔公司总裁张瑞敏认为，企业之间的竞争，就是细节的竞争，只有靠微不足道的积累，才能取得成功。

■ 能在冬天把冰淇淋卖出去，就不会害怕夏天时的竞争力了。

――伯克希尔・哈撒韦公司董事长沃伦・巴菲特认为，谁能透过表象看清潜在的市场机会，谁就能占领先机，并且脱颖而出。

■ 你的产品一定会被淘汰，所以你最好培养自己对开发新产品的兴趣。

――新闻集团董事长罗伯特・默多克指出，企业仅有独特的技术尚不足以把企业经营下去，必须持续不断推出吸引人眼球的产品才行。

■ 高品质是企业经营的根本源头，这也是我一直强调“内功修炼好，才能谈外功”的原因。

――华硕集团董事长施崇棠认为，虽然外在环境变化迅速，但质量依然是维护顾客忠诚的最好保证。

■ 成功的唯一途径就是，认清自己的缺点，然后努力克服它。

――在韩国现代集团创始人郑周永看来，只有那些能清醒认识自我，且真正战胜自我的人，才会无往不胜。

■ 新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

――美国思科公司总裁钱伯斯认为，在现代企业经营中，速度就是一切，它是竞争中不可或缺的因素。