“3E”人才培养模式给力一流企业建设

人才，即“人中之才”，有谋事之才、谋略之才、将帅之才、栋梁之才等等，一国人才的众寡影响着国家的兴衰存亡，一个企业的人才优劣则关系到企业发展的成败。当今时代，企业的核心竞争力越来越表现为对人才的培育、拥有和运用能力。因此企业要想实现科学、健康、可持续发展，必须高度重视人才，努力做好人才的选拔、培养和管理工作。

华电蒙能包头公司人才培养工作现状

华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（简称“华电蒙能包头公司”），是中国华电集团公司在内蒙古投资建设的规模最大且发展迅速的一家火力发电企业，其成长和发展依托于一支年轻而充满活力的员工队伍。从年龄构成来看，40岁以下员工占了员工总数的75%，员工平均年龄只有34岁；从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的67%，中专以上学历的占89%；从技能状况来看，高级工只占员工总数的29%，技师占4%。包头公司人才现状存在着员工队伍比较年轻，总体素质较高，可塑性较强；员工技术技能水平不高，经验不足及人才队伍的整体数量和质量不能满足企业发展需要的几个特点。2009年初，公司对以往的年度员工培训和人才培养工作进行了全面认真地分析，总结出了人才培养工作亟待解决的几个问题。

员工参与培训的积极性不高

员工培训和人才培养工作对于每个企业来讲都是一项十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果却不能令人满意。在工作中我们发现，虽然公司经常组织大范围的讲座，高薪聘请名牌大学或知名企业的讲师为大家讲课，但是大多数员工对这些讲座并不“买账”，只是应付了事，动辄几千、上万的学费并没有产生预期的效果。经过深入调查，了解到其中的原因：一方面这种培训大多理论性较强，与员工日常工作实际联系较少，课程设计缺乏针对性，员工觉得这类培训对工作没有多大帮助，可有可无；另一方面名校或名企的讲师对企业的实际生产、经营情况并不了解，很难做到理论联系实际，引起员工的共鸣，所以外来的“和尚”虽然念得好经，却无法吸引大家的眼球。

员工队伍自我训育能力不强

对于发电厂这样的生产型企业，最重要、最实用的培训形式就是在岗培训，所谓“干什么、学什么，缺什么，补什么”，而在岗培训最有效的方式就是员工之间的“传帮带”。员工内部培训通常有两种形式，一种是“一对一”形式的培训，例如师带徒，另一种是“一对多”形式的培训，如技术讲课等。我们发现，作为日常主要培训形式的员工内部培训难以起到很好的效果，原因一方面是大部分师傅没有经过专业培训，常常是“能干不会说，能干不能教”，培训效果受到教学水平的限制；另一方面是跟踪、督导、激励机制不到位，教得怎样、学得怎样没有考查和检验，教得好的、学得好的得不到激励。长此以往，精湛的技术、积淀的经验得不到有效传承，使得人才培养后劲不足。

人才成长和激励机制不够健全

为员工搭建成长、发展平台，更好地吸引、留住、激励优秀人才，让员工与企业共成长是人力资源管理的重要内容。构建系统之前，公司的人才成长和激励主要存在两方面的问题，一是绩效评价体系不健全，绩效考核没有延伸到个人，员工没有绩效计分，业绩的好坏、能力的高低没有直观的评价和记载，对员工是否胜任岗位缺少针对性的评价，人才没有得到充分的激励；二是人才成长只有行政晋升一条通道，对于不同潜质、不同特点、不同爱好的人都采取相同的培养方式，造成了一定程度上的人才浪费和流失。

培训效果缺少检查和评估

公司以往对培训效果的检查存在一定的偏差，只是对培训的组织、讲师的表现等浅层的东西进行考评，而对培训对员工行为的影响、能力的提升以及对公司整体绩效的影响缺乏考评，培训到底有没有取得预期效果，是否真正转化为企业的效益和前进的动力，谁都说不清楚。

破解人才培养难题的具体做法

为了破解人才培养和激励过程中遇到的难题，公司结合实际，从基层调研、立项、做样板入手，通过反复实践、修正，逐步构建起了“3E”人才培养模式。所谓“3E”，是指人才培养的保障（ensure）机制、活力（energy）机制和评价（evaluate）机制。“3E”培训模式就是从完善培训的保障机制入手，通过各种有效手段为培训和人才培养注入活力，最后以科学的评价机制实现管理的闭环。

保障机制

保障机制是培训模式的基础模块，为人才培养提供必要的机制保障，此环节倡导的是“个性化”，即根据人才的不同特点进行个性化的、有针对性的培养。完善的保障机制是人才培养取得实效的前提和基础，此模块的特色项目是人才素质测评、培训学分制和疏通人才成长通道。

（1）人才素质测评。公司结合“80人才工程”的开展，从80后的年轻人入手，开展了人才素质测评。测评通过调查问卷的形式，从16个维度对这些年轻人的性格优势、劣势、团队角色、适合的工作等进行分析和评价，指出其潜在的能力和缺陷，并提出发展建议。人才素质测评的用途主要表现在：①有助于提升培训效果。企业可以根据不同人才的素质特点设计不同的培训方式和培训内容，从而做到因材施教，从根本上解决以往培训吃“大锅饭”、收效甚微的问题。②有助于人才选拔和使用。传统的选拔方法一般都有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，能够做到因事择人、人职匹配。③有助于建立人才素质档案。除了传统的自然信息之外，人才素质测评还可以帮助企业掌握人员的能力水平和个人特点等信息，建立全方位的人才素质档案。④有助于员工自我认识和发展以及管理者的工作开展。对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计，实现更好的自我发展；对于管理者来说，可以帮助其迅速了解下属的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。

（2）培训学分制。培训学分制是人才素质测评的延伸，对不同的培训课程设计不同的学分，课程分为必修和选修两种，员工可以根据自身的需要和兴趣爱好参加各类培训，赚取学分，员工获得学分的途径可以通过参加公司培训、外出学习进修、自己设计制作课件、讲课以及自学等等。员工参加培训需达到一定的出勤率，同时考试合格才能计入学分。公司对每个岗位都有对应的学分要求，每半年进行一次学分考核，年终进行整体评定，没有达到学分要求的员工，不能通过年终考核，晋升、评优、奖金都会受到影响。此外，还建立了人才培养数据库，随时掌握每位员工培训履历和档案，定期组织优秀学员和优秀团队评比。学分制不但从机制上保证了员工能够按照公司要求接受必要的培训，其优点还体现在：①员工能够根据自身的发展需求选择课程，使课程更具实用性和针对性；②员工能够根据企业的工作部署和个人工作的轻重缓急，选择学习时间，避免学习和工作出现矛盾，做到工作学习两不误、两促进；③通过将学分与奖励挂钩，充分激发员工学习的积极性和主动性，变“要我学”为“我要学”，提升培训效果。

（3）疏通人才发展通道。作为生产型企业，发电厂对技术、技能型人才的需求是长期的、刚性的，如果不能及时打通技术、技能人才的成长通道，培养和建设自己强有力的技术、技能人才队伍，将会在很大程度上威胁到生产的安全稳定，甚至影响企业的可持续发展能力。因此，打破人才发展瓶颈，为专业技术、技能岗位开辟发展通道，建立“H”型员工职业发展通道，解决企业发展的人才急需，成为公司人力资源管理需要破解的重要课题。为了拓宽员工职业发展通道，公司开展了3届首席工程师和1届首席技师的评选。针对首席“有职务、无实责”的问题，进一步明确了不同通道专业技术、技能职务的任职资格、职责和评价标准，建立了专业技术、技能通道职务评聘和业绩考评体系，例如：明确规定了“首席工程师每季度参加总工程师组织的技术汇报会，每半年进行一次全面的工作总结，每年至少解决1项专业技术工作中的重大技术问题，完成技术报告不少于2篇，授课不少于24学时”等。除了技术、技能通道外，公司还建立了专兼职培训师-内训师-管理咨询师-项目经理的成长通道，并在此基础上，为各岗位疏通晋升通道，建立成长矩阵，使所有的人才都能找到适合自己的发展路径，踏上成长的“快车道”。

活力机制

活力机制是培训模式的支柱模块，为人才培养提供激励和动力，此环节突出“自主化”，即主要立足和充分挖掘企业内部资源，通过传帮带的方式进行培养。此部分是系统的核心模块，为人才培养注入活力、提供动力。主要包含内训师培养、在岗培训两部分。

（1）内训师培养。内训师是为企业内部员工进行培训的授课老师，他们能够根据企业的培训需求，为企业量身定做培训课件，开展不同形式有针对性的培训。包头公司内训师最大的特点是“来自于员工、服务于员工”。公司内训师的培养起源于结合学习型企业建设创办的“员工讲坛”。所谓员工讲坛顾名思义就是让员工走上讲坛成为讲师，为台下的员工讲课，讲课的和授课的都是员工。员工讲坛开讲后收到了意想不到的效果，受到了员工们的广泛欢迎。于是，公司开始着手培育自己的内训师。2011年，公司从各专业精心挑选了一批专业技术精、表达能力强的员工，组建了自己的内训师队伍，并与专业管理咨询公司合作，组织了4期内训师专训，20名优秀内训师取得资格认证。目前，公司已将内训师的培养范围扩展到各个专业和部门，越来越多的管理人才和技术能手加入了内训师的队伍。

（2）在岗培训。公司的在岗培训包括师带徒、实操培训、技术讲课、技术比武等多种形式。其特点是，在具体工作中双方一边示范讲解，一边实践学习，有不明了之处当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现操作中的不足和不合理之处，共同改善。公司的在岗培训开展了两项特色活动：①金牌师徒评选。针对以往师徒合同流于形式的问题，公司对师带徒活动进行了规范，一是签订合同的师徒要立足工种要求和各自的特色所长详细制定培训方案和计划，建立师带徒培训档案；二是人力资源部每月对师带徒合同执行情况进行检查，按照工种分类定期组织师傅和徒弟召开阶段性总结、交流会；三是培训期满之后，人力资源部要会同师徒所在部门就徒弟在岗一年工作的态度、思想、理论水平、专业技术水平、熟练程度、分析解决问题的能力、创造能力等进行检查、考核，通过笔试、面试、特色陈述、现场考问等形式，经部门、公司两级筛选，评定出“金牌师徒”。②可视化实操培训。将设备检修或运行巡视、操作的全过程以图片或录像的形式制作成幻灯或者录像短片，配以详细的操作步骤解说，将抽象的操作文件包、工作票变成可视化的教材。

评价机制

评价机制是检验人才培养工作效果必要和有效的一环，此部分是系统的核心模块，主要包括岗位知识技能标准和能力胜任模型两部分。

（1）岗位知识技能标准。岗位技能标准是岗位任职资格系统的一部分。岗位任职资格系统简单地说就是对符合岗位要求的人进行多维度的描述，明确什么样的人适合某一岗位。明确岗位任职资格是人员招聘配置、员工培训开发、岗位业绩评价等工作实现标准化的基础。公司建立的岗位技能标准是对某一岗位应具备的基础知识、专业知识、专业技能、问题处理能力等以文字和表格的形式予以明确。以设备维护部汽机检修泵专业岗位知识及专业技能标准为例（表1），该表全面反映了汽机检修泵专业各岗位应掌握的知识和技能，评价标准分为熟练、掌握和了解三级。这样，可以对汽机专业班长、技术员、组长、检修工等所有岗位的知识、技能等级要求有一个全面、清晰的了解。该标准的确立，有助于每个专业和班组将人员实际掌握的知识、技能状况填入表中进行对比，找出差距，从而有针对性地制定培训计划和方案。其次能够解决培训的标准问题，表格明确了每个岗位对每一项知识、技能的掌握程度。三是可以直观地检验培训效果，公司在进行培训效果检验或人员选配时，只需对照标准进行考评。

（2）能力胜任模型。公司启动了岗位能力胜任模型的建立工作，以基层管理者——班组长为样板，建立了能力胜任模型。模型从工作业绩、学习能力、创新能力等方面对班组长进行量化测评。以集控运行班长的素质能力模型为例，其工作业绩占总评价成绩的70%，工作能力占20%，学习能力和创新能力各占5%。其中工作业绩包括安全指标、巡检质量、定期工作、生产指标等，涵盖了其岗位的主要工作内容，并用能够量化的数据说话。按照打分结果，绘制雷达图，将评价结果以坐标的形式在雷达图中直观的表示出来。同时通过雷达图对班组长的能力进行横向和纵向两种比较，横向是对相同工作性质的不同班组测评结果的比较，纵向是对同一班组长不同时间段评价结果的比较，通过两种比较不但可以看出每个班组长的优势和短板，还可以看到班组长在某一方面的进步和提升。通过对所有雷达图的分析比较，还可以发现班组长在某些方面普遍存在的欠缺，为强化培训、改善管理提供有益的参考。图2为集控运行四班班长2012年1-5月份的能力测评雷达图。

成果实施后所产生的效果

经过两年的努力，“3E”人才培养模式初步建立，工作取得了阶段性成果：

员工队伍素质不断提高

通过人才训育机制的不断创新，员工队伍素质得到了快速有效的提升。从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的比例由原来的67%提高到74%；从技能状况来看，高级工占总人数的比例由原来的29%提高到38%，技师人数由原来的4%提高到6%，有4人取得了高级技师职业资格。公司已经通过认证的内训师有20人，正在培养的有32人，通过审核的优秀课件59个。有75人经过专项培训得到岗位的提升，34人通过师带徒取得了岗位技术能手或在区域、系统组织的技术比武中获得名次。

生产经营业绩逐年提升

企业的发展和业绩的提升依托于人才培养、激励机制的不断创新，在“3E”人才培养模式构建的两年里，员工之间、班组之间、部门之间逐渐形成了一种“比学赶帮超”的良好氛围，通过岗位间、班组间、区域内和行业内的管理、技术和学习对标，公司的生产经营业绩不断攀升：综合供电煤耗由2009年的327.63克/千瓦时，降低到2011年的309.09克/千瓦时；综合厂用电率由5.96%降低到5.7%；企业利润由1.55亿元增加到2011年的3.145亿元。公司#2机组被集团公司评为标杆机组，并在全国火电600MW级机组能效对标及第十五届年会获600MW级亚临界机组一等奖。

创新改善能力显著增强

在公司“3E”人才培养系统强有力的支撑和助推下，公司的管理创新工作不断涌现出新的成果。从2009年的7S管理，到2010年的星级班组创建，再到目前正在推行的精益价值管理，员工的改善能力不断增强，创意创新不断涌现，两年间共征集合理化建议660条，落实252条，损耗改善30项，产生经济效益700多万元。发表科技论文32篇，开展QC活动及技术创新44项，为公司创造经济效益近千万元。公司荣获全国质量管理活动优秀企业，9项成果受到全国、自治区的表彰。（本成果参与创造人：侯丽、周卫红、庞正斌、孙锋伟、牟晓东、刘丽新、李莉娜）