基于方法论的高校ERP信息系统实施项目管理研究与实践

摘 要：本文对目前主流的项目管理理论及ERP软件实施方法路进行了研究，并结合高校ERP信息系统项目建设实际案例，对在高校事业环境下的ERP项目管理和实施给出了建议。

关键词：方法论；高校；ERP项目

中图分类号：TP315 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2014）23-0050-04

一、引言

随着越来越多的国内高校提出国际化发展战略，对信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系统选型目光也开始逐渐投向ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，特别是具有国际化背景、在国外优秀高校广泛使用的解决方案。然而与开箱即用的应用软件不同，ERP是一个可以灵活配置的开放平台，其核心价值并不仅在于系统的易用性，而更是系统体现的最佳管理实践。作为一个平台，ERP系统成功与否与软件实施水平有很大的关系，实施决定着ERP系统最终以什么样的形态投入运行。保障实施的科学性和有效性需要有项目管理理论来指导。同时，在高校管理体系环境下的软件项目实施也具有它自身的特点。

二、高校事业环境下ERP系统的选择与风险

ERP系统作为企业管理系统体系，以供应链管理为基础，运用先进的管理思想和理念，通过信息化手段整合内部和外部资源并通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，并为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台。在高校环境下可以借鉴企业的管理理念，通过把内部环境和外部环境的各类教学科研资源、对象、过程、结果进行整合，达到人才培养、科学研究的全生命周期管理。在这方面已经有高校提出了URP（大学资源计划，University Resource Planning）的概念并进行了研究和实践。

目前部分高校已经率先采购ERP系统作为信息系统建设平台。引入平台的最大好处是当用户业务发生变更时，可以在控的客户化开况下，通过调整系统配置尽快满足新的需求，降低系统变更风险。但ERP平台并非适合所有的信息系统建设。ERP系统费用涉及软硬件平台采购费用、项目实施费用、人力资源培养费用以及后期持续投入的服务支持费用等。高昂的成本相比某些成熟的产品确实容易让用户觉得代价太高，特别是项目实施过程中较高的人力资源成本更是不易控制。另外ERP系统建设周期较长，需求访谈、业务流程分析、差异化比较等过程反复迭代，对客户而言并非即见即所得，与定制系统相比显得非常不直观。最重要的是，引入ERP是需要实现对原有流程的变革而非改良，通过系统的实施达到促进自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），绝不是对原有流程的电子化复制，所以如果没有BPR的事业环境和条件，系统实施的阻力会很大，效果也会有很大偏差。认识到这些，对ERP的选择就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系统前对自身的组织架构、业务状况、面临的业务挑战以及未来运维支持力量的分析尤为重要。在高校技术和业务分析能力不足的情况下，也可以借助第三方咨询管理公司进行评估，为信息系统的选型提供很好的帮助和指导。

三、ERP系统的实施理论

实施是ERP系统建设的灵魂。用户往往觉得实施就是系统软硬件安装、历史数据迁移或者定制开发，是IT的工作。但实际上对ERP系统来讲，购买软件只是购买了平台。如何在平台上勾画业务逻辑、实现业务流程才是ERP实施的精髓，绝对是需要业务的深度参与。通俗比喻，购买ERP软件如同引入一条通用的汽车生产平台，只有通过各种组合构建实际生产线才可以生产不同的车型，这个组合的过程就是实施，也决定了产品的最终形态。从费用上来看，项目实施的费用通常不会太低于软件购买的费用；从人力资源投入来看，项目实施需要强有力的项目实施团队来保障；从时间上来看，项目实施周期通常远大于软件采购的周期。因此，ERP系统的建设需要科学的规划和控制，其实施就需要采用严谨的项目管理，在项目实施方法论的指导下进行。

项目实施方法论是对有共性的项目管理实践总结形成的标准，并逐步形成行业内认可并遵循的知识体系。目前项目管理和实施方法论有很多，主流的通用项目管理方法有：

（1）英国的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控环境中的项目）：PRINCE2将项目管理分为8个过程组：项目准备（SU），项目启动（IP），项目指导（DP），阶段控制（CS），产品交付管理（MP），阶段边界管理（SB），项目收尾（CP），计划（PL）. 八个组件：商业论证，组织，计划，控制，风险管理，项目环境下的质量，配置管理，变更控制。三个技术：以产品为基础的计划编制，变更控制方法和质量审查技术。同时，介绍了36个产品描述概要以及项目管理团队中的10个角色。另外，还出版了36个产品介绍的模版。

（2）美国PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即项目管理知识体系），将47个项目管理过程划分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理，以及五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。目前PMBOK已第五版。

除了通用的项目管理和实施理论，还有带有行业性质的理论体系，在软件行业就有：

（1）RUP（Rational Unified Process，统一软件过程），是由IBM公司创造的软件项目管理理论，其核心思想是：软件开发是一个迭代过程、由Use Case驱动、以架构设计（Architectural Design）为中心。RUP包括六大经验：迭代式开发、管理需求、体系结构、可视化建模、验证软件质量和控制软件变更；九个核心工作流――六个核心过程工作流（Core Process Workflows）：商业建模、需求、分析和设计、实现、测试、部署，以及三个核心支持工作流（Core Supporting Workflows）：配置和变更管理、项目管理、环境。RUP还包含十大要素：开发前景、达成计划、标识和减小风险、分配和跟踪任务、检查商业理由、设计组件构架、对产品进行增量式的构建和测试、验证和评价结果、管理和控制变化、提供用户支持。RUP认为软件生命周期分为四个顺序阶段：初始（Inception）、细化（Elaboration）、构造（Construction）和交付（Transition），每个阶段都已一个主要的里程碑（Major Milestone）作为终结。