这不仅仅是钱与权的问题……

话题方向:

1.绘图员在老板眼中的位置;

2.设计、市场批量化之间的关系

3.设计公司内部利益分配讨论;

4.设计公司管理心得交流

讨论地点:广州

嘉宾:黄劲、周文胜、陈嘉君

嘉宾背景:

黄劲

1972年出生

1996年加入番禺集美实业公司

2002年创办广州域度装饰设计有限公司

现任创意总监

公司规模: 50人

周文胜

榀格创始人

广州源创品格工程有限公司懂事长

榀格室内设计顾问有限公司设计总监

房地产市场营销专家

房地产平台决策资源专家

公司规模: 60人

陈嘉君 Alan Chen

1999年开设个人艺术创作工作社

2000年创办壹挚室内设计公司

2004年成立香港分公司

2008年成立“CLEX”软装设计公司

公司规模: 50人

三位嘉宾以下简称(黄劲、黄;周文胜、周;陈嘉君、陈)

老板眼中的绘图员

黄:其实刚进入行的时候也是从绘图员开始作起的。因为很多绘图员都是刚入行的新手,原则上不反对绘图员做设计师,但首先要明确知道自己的定位,我们这个行业并没有规定谁能做设计师,谁只能做绘图员。我们公司分工算是很明确的,公司给你空间,但必须要像上台阶一样一阶一阶的上,大家的考核制度都是在一个标准下衡量,不过话说回来,现在的年轻人几乎都是一样的心态,就是刚毕业就想自己直接操作一个项目,而且非大不行。一步登天的思想太多。为什么我们公司要界定一个很明确的等级,并不是为了区分身份,来压迫、对比怎么样的,而是为了让整个公司、整个集体更好更快的执行自己的职责,公司里面当所有人能做所有事的时候,这就没有标准,很容易变的没有质量、效率,绘图员的成长和前途归根结底还是靠他本身。绘图员在我们公司分为三个档次,每个季度都有考核制度,当你觉得自己沉淀够了,可以申请考核助理设计师,我们的试题都是公开的,可能每次都是一样,只要在我限定的时间完成就可以了。但最常见的几乎都是基础上的错误。公司组建之初,因为我也是从绘图员打工开始的,所以很明白公司下层的心态,把员工都当设计师来培养,聊天、谈项目,花了很多心思,但时间长了,忽然就发现完全违背初衷,他们都拿一种应付的心态来听你讲项目流程,就跟公司开会一样成了一个毫无用处的例行公事。这个时候我才忽然明白什么叫公司。

周:绘图员,其实有点像发廊里面的学徒工一样,首先肯定要从洗头发学起。不过这也跟所处的公司制度有很大关系,有的公司职责界限清楚,有的稍微模糊这是现今存在的两大现状,管理明确的效率高,松散的灵活性大,所以这个绘图员不好界定,是专攻的还是学校刚毕业来学徒的,所以我浅显的比喻就是发廊里面的洗头工,或者你只准备干这个,或者你是来学技术的,绘图员与设计师之间其实没有很清晰的界限,条件允许、自身条件成熟的情况下这两者很容易转换。我提倡一种不压抑人性的一种管理模式,公司前期人少的时候还觉得很不错,但是现在人多了之后就出现很多问题,其实我这种放任式的管理对人的成长是有好处,可以做到面面具到,但对公司的长远发展不利。

陈:相对于设计行业来说,绘图员这个阶段职业,从业人员在这一阶段的职业停留是相对短暂的,大都是一种过渡的心里,熟悉了行业之后都转去做别的岗位,有的做设计师有的做工程。很少有在这一阶段停留很长时间的,因为就底层来讲,他也会衡量自己的付出和回报,不管是不是平衡,但就绘图员来说薪酬对比设计师而言还是底一些,当无法达到一个平衡又被岗位制约的时候,绘图员转岗也是情理之中。但我做老板,当然希望看到的是一个稳定的环境。

设计、市场批量化之间的关系

黄:首先要了解设计体系的构成,设计体系大概分为三种不同的定义,一种是纯设计的叫个人工作室,个人工作室,一般只有几个人,第二个就是设计事物所,几个人合作的。第三个就是所谓的公司,既然是公司当然他是一个管理层面的东西,设计只是被管理的一个项目。像我们公司就很能代表一大部分的中国的设计公司,有点三不象的,跟客户说我们是纯设计,实际操作是公司,做起来又像包工头。像国外它是很清晰的花什么钱找什么人,有一个外国设计师朋友跟我说,在国内做很痛苦,又要讲价钱,又担心尾款的问题,这些在国外不存在。但是在国内有一个好处就是可以乱开价,对不同的客户开不同的价。

周:黄总说是他们公司的定位,其实我觉得不完全是,主要还是市场的定位,如果我们的设计公司像国外那样,一年就一、二个项目,那公司不就完蛋了,我们其实也知道慢工出细活,但市场是不会等你的,设计费收不上去,怎么定位自己,不管纯与不纯起码你你的工作室、公司要能经营下去。

陈:纯设计与批量化,决定在于公司的定位问题,有些公司它不是做设计的,首先它自己的定位就很清晰,就像你穿的衣服一样,它无功无过,穿起来很舒服,但要做到很出众很另类,它会很明确的告诉你,这不是我们能提供的。这种公司与我们不一样,有时候不是它不做,而是他会有一个成本核算,创意类的它当然需要花很多时间,同样的时间投入,做批量化它可以赚更多的利益,所以这取决公司的市场定位与价值取向。

设计公司内部的利益分配讨论

黄:中国的设计行业对比国外而言工作强度是非常的大的,因为市场决定你必须要去做,而且要非常快速的去做,这就是上面说的纯设计与批量化的问题。还有一个问题就是员工与公司的配合问题。我以前也是打工的出身,那个时候就觉得公司完全你老板个人的,因为员工跟本不明白公司资金的去向,有时候明明做了很多活,但是等到年底的时候,老板说亏欠钱,心里感觉没底,没有工作的动力很容易产生怨气。所以我做老板之后很注意这一点,尽量的让管理透明,增加奖励机制,我不能作到让每个员工能热爱公司但起码做了事的员工要让他在拿钱或是拿不到钱的问题上明明白白。

周:黄总的意思是说,让每个员工都能知道公司的动向,尽量在每个项目利益的分配上做到像平衡,我觉得很难。

黄:我也知道很难,做到完全是觉得不可能,但是也要让他有控制的可能。就好比说提成,你就不能按照合同的总额来,必须要项目完工后的实收款来提成,底薪尽量少一点,提成高一点。

周:每个公司有不同经营模式,项目的造价、难易程度不同,进行中也会遇到不一样的问题,我不是不赞同你的观点,而是在项目的跟进中每个人的投入不一样,那又怎么区分。

陈:这个把控是每个公司都很头疼的事情,你可以把项目的每个流程每个回报都弄的清楚些。

周:这是一个很好的办法,但是对于公司的要求又比较高,需要一个庞大的财务系统,再去跟进分配。

黄:不用,你可以把它简化,把业绩提成下放到每个设计小组去分配,他们怎么分由你组长去确定,确定之后由老板审核。

周:这里面又有一个问题,有些组长有些设计师本身就是一个很越权的人,你让他批他肯定就是照顾自己人,时间久了利益分配成了一个惯性,很容易形成一个公司中的公司。所以下放到小组也要有一个规范。但这个规范应该怎么定呢?

黄:首先第一个要模糊,中国是一个人治的社会,你跟关系好,多给他钱没关系,只要他能干活有效率就行了,去留还是由你老板决定的,而不是小组长。

周:再说提成,哪怕是跟你老板平分,但当他觉得他的能力接近你的时候,你们之间的利益还能怎么分配?

黄;那他出来自己开公司啊。

周:这就是造成公司一种不稳定的因素在里面啊。

黄:这就是定位问题啊,有些人真的喜欢打工的。

周:人心是很难满足的,但当他看见你住好房、开豪车、勾靓女怎么能不动这个心呢?

黄:我们来算一笔帐设计师组长标准应该在一万块钱一个月。为什么要一万,设计师这样一个职业,你必须要去见识一些东西,五千和一万块心态是不同的,生活轻松很多不说,消费心态也会改变,这样你才能做出一个好项目。在加上一些项目提成什么的加一起一年也超二十万了。轻轻松松,又没有老板那么累,多好啊。

周:所以这就是公司与设计师之间的价值取向问题了,这是两个区别很大的问题,一个是做公司,一个是做设计的概念,设计并不是纯艺术,它有一个甲方客户的存在,它会受很多因素局限。如果设计师把项目当艺术那样的心态去做,我想他一定不能成功,设计的成功他是一个综合的因素,但公司的成功,却是另外一件事,要看你怎么界定成功的标准了。但话又说回来,一个公司里面不可能有很多成功的设计师,因为他的成功可能和公司的成功完全站在两条不同的线上,他越成功公司对他的束缚力就越小,等那一天双方都达到了临界点,那就只有离开了。

设计公司管理心得交流

黄:找一个合伙人,或者找一个管理者是一个公司的首选。

周:一直想找,但是合适的人很难找,随便找一个到时候合作的时候权利界线不好划分。

黄:你的痛苦我也经历过,当初跟别人合伙的时候,开始时是有划分的,不过到最后变得两个人管的事情基本都是重叠在一起,管理的乱七八糟。买卷厕纸都要问买什么牌子,哎!

周:所以公司还是要权利集中。

黄:太累了,公司小的时候好,大了就不行,太累了。

周:最累的还是员工的思想工作方面,其它的都还好。特别是年轻一点的员工,思想波动太大。

陈:那可能是你公司员工的年龄构成出现断层,刚才听你讲你公司全是80年后,就你一个60年的,那当然拉。对于他们来说,也会对职业对公司或者对自己的未来有种恐慌的心理啊,因为公司里面全是和他年纪差不多的人,他想在别人的身上看到自己未来的影子都不可能,所以情绪很容易不稳定啊。

黄:我的公司管理方面是我姐在做,她是个门外汉来管设计这一摊子事,也磨合了好多年,现在才初见点成效。

陈:设计行业最难控制的还是员工的纪律问题,管严了不行、管松了不行,真的很难办。

黄:呵呵,我当初选的是暴力执法,开始迟到是罚钱,后来发现还是没有用,那我就选择和各部门小组长打赌,我就跟他们赌,第二天10点以后算迟到,看看是他先到还是我先到,他先,我输200元,我先他输100元,开始还很严重后来慢慢的好转,现在也就无声的取消了。所以说这个迟到、纪律还是个人习惯问题,养成了,也就好了。

周:你可能搞的娱乐化了一点,我公司的话就是太人性化了,太照顾每个人的情绪了。这一点我觉得有必要改善一下。

黄:这一点也不是绝对,中国的公司管理上还是要中庸,绝对的有情绝对的无情都不行,因为我们中国人骨子里面有太多后路了。就像很多人你炒他,他没关系的,中国太大了,广州不行去上海、北京、深圳,有太多的城市、太多的公司了。实在不行他回家父母养着,特别是年轻一点的,他那有危机感?所以管理上只能中庸一点。

周:但你看外企管理的就很好,一切靠制度来,员工也能遵守,换到我们是老板这种管理就不行,因为我们的文化价值观念不同,老板很员工一样都是中国人。你看外企管理是很好的,没有人情可讲大家都很遵守。但如果那是个越南公司,你又不遵守,没办法他是个美国公司,这就是人心的问题。