优化经济事项审批流程 提高预算管理效率

【摘要】 经济事项的审批是预算管理、预算控制的一项重要内容,一个单位对经济事项审批流程的制定是否科学高效,直接影响到该单位预算管理目标及整体战略目标的实现程度。文章以中国联合网络通信有限公司东莞市分公司的预算管控调整为例,分析了公司在整合项目管理及其相关业务流程中,优化经济事项审批程序的具体措施及其对提高公司预算管理的作用。

【关键词】 审批流程;预算管理;管理效率

2008年10月15日,我国原两大电信运营商中国联通公司、中国网通公司合并成立中国联合网络通信有限公司,东莞市分公司(以下简称东莞联通公司)是中国联合网络通信有限公司在广东的分支机构。

公司合并重组后,经营模式发生了一定的变化,原有的审批流程和预算管理的方式及内容也要随之改变。为实现合并后公司的高效运营,形成预算管理对公司经营活动的有效支持,从2009年开始,东莞联通公司在省公司财务部的指导下,进行了一场预算管理的变革,着力通过改进经济事项的审批流程,实现以现金流量为重点的全面预算管理,平衡管理成本、效率、效益之间的关系,提高公司经营和投资活动的整体效率。

一、东莞联通公司经济事项审批流程优化的主要内容

本次预算管理与控制优化的重点是立足公司实际,修改审批流程,简化项目管理过程中经济事项的审批环节,采取分级管理与控制方式,提高运营效率,促进公司整体战略目标的实现。

(一)优化目的:权责统一,提升效率,释放活力

公司重组合并后,原有的审批体制已无法适应公司新的战略需要,尤其是准利润中心机制和费用承包机制的建设迫切需要改革现有的审批机制。为此,公司进一步强化一线和主要管理部门对各项支出的直接管控责任,在集权的基础上,也强调分权、分流审批工作量,把权限下放给各个职能部门,为各级管理者松绑,形成权责统一、明晰高效的工作机制。

(二)优化思路:简洁明晰、风险可控

预算管控分为事前、事中和事后三个阶段。本次优化的思路在于逐本溯源,从链条的起点开始着手,强化事前管控,减少和简化事后的管控。在平衡好集权与分权的前提下,集中主要资源解决大额、非经常性支出的审批;简化小额、经常性支出的审批。

(三)优化要点:放管结合

集权容易导致效率低下,而过度的分权也容易导致混乱、舞弊等行为的发生,因此如何在预算额度内实现两者的平衡,促进业务发展是本次优化的要点。

1.集权。集权主要体现两个层面:一是无论资本性开支还是运营支出,都纳入预算管理范畴,包括话费公免等无现金流经济事项;二是符合一定条件的项目,必须由管理层在事前审批后方可实施。这些规范流程的实施,实现了全面集中管理。

2.放权。在集权的前提下,还设定了一定程度的分权管理。各区域分公司对预算范围内的项目有自我支配权;另外,作为成本费用管控的第一责任部门计财部,承担70%左右的付款终审权(按笔数计)。统计显示,新的管控办法实施后,公司管理层审批量较过去下降了一半以上,这也从一个侧面证明了放权的力度和效果。

3.管控。在预算控制方面,严禁延后报销行为与拆分项目规避审批行为,加强内部审计与支出效益评估,同时建立奖励机制,鼓励节约,避免为用完预算而刻意安排项目的现象发生。

二、经济事项审批流程的优化提高了审批效率和管理质量

(一)明确了业务流程

需要审批的经济事项如表1所示。公司日常经济事项主要包括经营性支出、资本性支出和一般管理费用,这些支出都需要进行预算和审批。这些日常经济事项繁琐而杂乱,需要一定的流程管理进行规范。优化后的经济事项审批流程如图1所示。

新流程明确了哪些经济事项需要事前申请,明确了项目申请、比议价、招标事前申请、事后结果确定和付款时需审批哪些环节,以及合同审批流程和不同情况下的合同签署人,明确了特殊经济事项如预算追加、调整的流程,行政公免业务审批流程以及商退卡退押金等特殊业务的审批流程等。这些流程的明确,保证了预算管控的顺利实施。

(二)提高了预算管理效率

1.着力事前,简化事后

项目实施前,预算刚性控制与多层次审批流程控制双管齐下。预算刚性控制是指项目必须有预算,没有预算或预算不足的项目原则上不能实施。确实为生产经营必须开展的项目,无预算的,按调整或追加预算流程进行审批,至少签至分管副总经理;多层次审批流程控制是指比议价、招标、合同等事项审批不仅要经过相关管理部门,而且至少要签至分管副总经理,以保证项目的必要性、可行性与经济性在事前得到有效把控。

项目实施后,付款时实施严格的财务控制。项目计划付款时,把控要点更多地限于财务规则方面,如项目是否具备付款条件、结算金额是否准确、单据是否合规合法等,规定“金额较小、笔数较多”的项目付款时签至计财部即可。一方面保证了大额项目的严格把控;另一方面保证了审批效率。

2.着力大额非经常性支出审批,简化小额经常性支出审批

从表2中的详细数据可以看出:在优化改革前各项目的审批至少签至分管副总处,大大加重了分管副总和总经理的责任和负担。新流程实施后,项目审批时,由于资本性支出项目一般金额较大,要求至少审批至分管副总经理处,而运营性项目作了很多相应的调整。总体原则是在风险可控的条件下提高运营效率;比议价、招标以及合同审批时,由于进入比议价和招标、合同审批流程的项目,一般金额较大,故规定必须签至总经理处。付款时,资本性支出项目和运营项目根据金额的不同签至计财部、分管副总和总经理处。简化了小额经常性支出的审批流程,可由计财部自行审批,从而较大程度地减轻了分管副总经理和总经理的负担,也提高了审批效率。

3.对区域分公司全面放权

项目审批时,对区域分公司进行了全面的放权(见表3)。营业费用方面,旧流程规定, 0.3万元~0.5万元的项目需审批到分管副总经理;大于0.5万元的,需审批至总经理。新流程实施后,预算内的营业费用和其它管理性成本费用,都由区域分公司自行安排。特殊情况下,需要调整或追加预算的,由对口部门从机动预算中予以解决,从而在较大程度上提高了区域公司的自。付款时,过去需要分管副总经理签字的付款,根据新流程,只要单笔付款在1万元以下,签至计财部即可。

所有这些流程的实施,一方面保证了公司管理层的控制权;另一方面也保证了区域公司的自,优化了审批流程,提高了工作效率。

三、小结

本次审批流程优化,遵循了公司治理的基本原理,明确企业的战略目标与价值观,实现了公司资源的合理配置,平衡了集权与分权的尺度。在统一管控的前提下,赋予下属员工及部门更多的行动自由和责任。在结构控制方面,强化了预算管理的流程化和网格化。在实施时,通过标准流程和快速的信息系统之间的对接,提升了管理效率。这种预算管理模式并不意味着采用新的工具或者技术,而是在逐步的实施中,形成一套具有联通特色的管理哲学,帮助企业有效实现整体战略目标,这才是预算管理的最终目的。

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