打造5A级安全速食

一、背景：从第一家门店开业，到行业的绝对领跑者

2005年4月15日，鲜味食品第一家门店在湖南长沙最著名的小吃街--南门口面世。当时“鲜味鸭脖”就以其独特的口味和卓著的品质，倍受广大消费者的青睐。短短数月，“鲜味”就以燎原之势迅速抢占了湖南卤制休闲类食品的市场。吃鸭脖就吃“鲜味”！这在当地已经成为了一种饮食现象。

鲜味食品从一个传统的细分市场白手起家，由最初的无人知晓到现今的家喻户晓，一路走来，一路飘红，短短6年间，就已发展成为中国休闲食品连锁经营的领跑者。目前，已经在全国各地开设了22家分公司，5000多家门店，拥有员工6000余名。2011年完成30多亿元人民币的销售额，已站在行业顶峰。

鲜味食品的经营概况可以简略描述为：

1、明星般的品牌效应：来源于“鲜味鸭脖记”这一美好典故，“鲜味”之名一开始就被赋予了历史文化的神韵。再加上遍及报纸、电台、电视台等铺天盖地的广告传播，持续强化鲜味品牌的影响力。闻其名，勾起魂，品其味，鲜味品牌已经成为卤制休闲熟食的代表性品牌。

2、口味独特、品类丰富的产品：鲜味食品公司负责人曾笑称：“熟食易食，味美，价格不贵，口味也很适合本地市民。”其独具的麻、辣、鲜、香的特点让很多鲜味的小吃迷都大赞其“越吃越停不了口！”“越啃越有味！”另外，“鲜味”品种丰富，荤素皆有，除了主打的鸭脖以外，鲜味食品目前已拥有4大口味共120余种品类的产品种类，让不同口味的顾客都可以爱不释“口”。

3、发展迅猛的专卖网络：通过与连锁经营这一新型模式的成功嫁接和运用，“鲜味”公司及品牌快速向全国各省份发展。截止到目前，鲜味食品已建立起卤制熟食最大的特许专卖网络。到2013年之后，鲜味食品的特许专卖网络预计将达到6000家以上。

二、机遇与危机：需要解决的问题

朝阳产业、前景广阔：统计资料显示，我国休闲食品市场容量远低于发达国家的水平。而且休闲食品市场仍将会以20%以上的速度增长。整个市场的发展空间巨大，也给作为行业龙头的鲜味食品的急速扩张带来了难得的契机。在这样的机遇面前，鲜味食品看到了成为大企业的可能，制定了2014年打造成百亿级企业的宏伟目标。然而，鲜味食品的一路高歌猛进也带来一系列成长的问题，使鲜味食品的管理者对如何保持业绩的持续增长产生越来越多的疑虑。

战略目标有了，但落地却是个问题

鲜味食品具备了“高成长型企业”的典型特征，但同样也面临所有成长型企业的共同难题：战略目标和落地执行的鸿沟。引用鲜味食品领导的话来说“目前各部门对战略目标如何分解成为本部门的目标不清晰，难以根据战略目标对本部门形成实际指导。”，“只是方向性东西，比较粗放，有些东西没有量化到具体指标。”可见，虽然有了伟大的目标，但如何实现不知道。

企业大了风险也大，该如何管控？

“我们目前基本是以每年开一千家门店的速度在发展，随着业务快速扩张，管理是否能够跟上是要考虑的。当面对上万家门店的时候，服务于前端销售平台的管理支持后台将面临很大的挑战。”——摘自某鲜味食品管理者的沟通纪要。

门店数量超过五千家的鲜味公司已经开始面临内部管控的问题。总是可以听到业务部门的抱怨“管理与服务职能两极分化，营销、采购等管理部门就知道下指令，分公司没有建议权和否决权，只有执行权；而研发、质量等服务部门的能力又太弱，无法满足我们分公司的需求。”，“分公司与总部在执行层面权责利不对等，分公司责任很大权利却很小，总部部门则权利很大责任很小。”可想而知，当门店到达一万家时，庞大的组织又该如何管理呢？

信息化如何支撑业务的快速发展？

鲜味食品信息化建设历史虽然较短，但决心很大、投入也不少。如08年公司利润只有三千万的时候，就决定上一千五百万的SAP系统。在和鲜味食品员工沟通中，我们也发现公司上下对信息化都非常重视，寄予的期望值在不断提高。包括公司董事长也给出了这样的评价：“从未来的构想来看，所有的都是围绕战略服务的，包括信息化/SAP等，都是公司决定，决定之后就很坚定的去实施。”

而新的战略目标，又为企业信息化提出了新一轮要求。为了支撑业务的快速发展，未来3年的信息系统该建成什么样？先建哪个后建哪个？又该投多少钱呢？这些都是鲜味食品CIO甚至是老板必须想清楚的问题。

三、全面的分析与诊断：我们在哪？

在这样的背景下，鲜味食品与国内知名咨询公司从2010年开始合作，国内知名咨询公司作为鲜味食品的战略合作伙伴，将在未来的2-3年间，帮助鲜味食品打造系统能力，实现可持续、稳健增长，从而促进百亿战略目标的达成。

成长型企业快速发展期各个模块的业务相互嵌套、相互影响，面临的问题往往是系统的、全面的。因此，鲜味食品的百亿目标是一个系统和持续的工程。语录中有一句名言：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。如果我们将鲜味食品的战略实现之路比作是万里长征的话，在战略上我们可以藐视百亿目标的复杂度，但战术上必须重视其复杂度。这种“复杂”更多来源于不知道“目前我们在哪？以及怎么去？”所以，在开展工作之前，我们必须先对公司的方方面面做个彻底的解剖，从“战略执行、组织管控、流程管理、业务运作”和“信息化现状及需求”五个层面全面诊断，找到阻碍目标实现的短板。

? 战略落地——路径是什么？

鲜味食品是一家有梦想的企业，在我们来之前就已聘请了国外的咨询公司为其进行了战略规划，制订了3-5年的战略目标，大的战略方向和生意目标已经明确。但随着跟各个模块总监沟通后我们发现，战略目标尚未化整为零分解到具体的各条线和部门的“专项任务”上，即缺乏战略目标从业务及职能战略再到具体实施计划的分解。导致各业务条线面对宏伟目标不知道自己要做什么。这也使得公司战略对企业实际运作指导力变得很弱。

? 组织管控——管什么?

战略目标的实现需要清晰合理的组织架构的支撑。08年以来鲜味食品对组织架构总共进行过3次调整，包括根据新的战略重新调整了组织架构。但到目前为止，公司的组织架构尚没有完全落实。而且由于宣贯不到位，很多员工经常出现找不到接口人的情况。另一方面，总部对分公司的管理主要通过资金、预算和采购管理等手段进行控制，但总体来说管理比较粗放。尤其是分公司的部分关键岗位在管控过程中定位不清，职责模糊。急需建立健全的内控体系，保证组织架构的顺畅运转。

? 流程管理——如何管?

目前鲜味食品的建章立制工作还是以部门为主导，总部一些职能部门已经形成了一定的工作流程，但多为部门内流程，描述方式也不一致。另一方面，已经实施了SAP系统的几个分公司，其内部部分的工作流转和信息传递目前均以SAP系统中的静态表单的形式完成，流程概念较弱。综合来看，鲜味食品缺乏公司层面的全局化和结构化的流程管理体系，流程跨部门执行协同难。

? 业务运作——怎么做?

战略目标归根到底还是业绩指标。正所谓开源、节流，花更少的成本赚更多的收入，提升公司的经营能力才是实现战略目标的最终抓手，也是每个老板最梦寐以求的状态。在对鲜味食品的每个业务环节逐一调研后我们发现，投资管理、采购配送、生产制造、市场营销、品质管控等领域的经营能力将成为鲜味战胜对手的核心竞争力，在这些领域实现业绩突破是鲜味食品能否走向未来的关键。

? 信息化现状及需求——IT的价值何在？

鲜味食品在2009年构建了金蝶 K3系统，并于2010年4月开始实施SAP-ERP系统，于当年12月1日正式上线。为了更好地了解鲜味食品的信息化水平，国内知名咨询公司顾问对鲜味食品的IT应用现状进行了一次全面评估。结果显示，鲜味食品的信息化开展目前正处在“辅助”与“支持”阶段，业务支撑和数据记录在功能和使用范围上都远远不足，信息系统还未能给公司业务带来任何增值的效果，也未成为公司的竞争优势。

做出这样评价的主要原因是：目前上线的SAP系统主要用于支撑财务与生产过程，并未完全覆盖鲜味食品核心业务。尤其是总部各个职能部门的信息系统覆盖范围较窄，同时在终端层面（门店）的数据采集和信息化管理也完全处于空白。在收集整理了各部门提上来的信息化需求后，得知协同办公系统以及门店销售数据管理系统是鲜味食品目前需求最为迫切的。另外，在IT基础设施以及IT治理方面也亟需改进。

四、解决方案：全局规划、系统提升、业务突破

1、全局规划：战略牵引，管理与IT同步提升

“很多企业在一开始上信息化系统的时候，都认为是个信息化系统改造项目。实施项目时，逐渐认识到还必须是个流程改造项目。实施之后发现效果还是不太好，才意识到，组织与绩效如果不改造，仍然不能彻底解决管理问题……”

战略的背后是业务，业务的背后是管理，管理的背后是IT。该咨询公司多年服务于成长型企业的经验告诉鲜味：任何企业战略目标的达成都离不开战略—业务—管理—IT 的完美匹配，成功的战略变革应该是：战略牵引，管理与IT同步提升。

在这一点上，不得不称赞鲜味食品领导层的高瞻远瞩，提前布局。鲜味高层在管理与IT的相互关系上有着清楚的认识。充分意识到信息化工程也是一个重要的管理变革工程，应与业务提升、人员能力改善、流程优化、组织设计等多个方面同步推进，互持而行，实现管理和IT一张皮。因此，战略执行的全面布局，不仅仅是规划管理提升的每个步骤、策略，也是对信息化建设路径的规划设计。

在前期的战略规划中，鲜味食品已经制定了明确的“创立”、“发展”、“腾飞”三阶段发展战略。基于这一战略目标，结合前期对鲜味食品业务及IT的全面诊断，我们对鲜味食品的战略规划进行了工作分解和部署。经过双方不断研讨，我们得到了这样一些数字：13个方面、22个管理类子项目、33个IT类子项目。这些子项目被部署在鲜味食品未来2-3年的发展路线上，构成了鲜味食品未来的“战略实施路径”图。

2、面向战略落地的系统提升：形成稳定可持续积累的架构

组织与管控体系建设：权与责的对等

企业在做大过程中必然会纠缠着组织职能缺失、权责不清晰、纵向多头指挥、管理交叉等诸如蜘蛛网一样错综复杂的管控问题，可谓剪不断、理还乱。如今拥有6000多人规模的鲜味食品也是如此，为了解决权责利这三驾马车总是不愿意齐头并进的难题，必须优先开展组织与管控体系建设的工作。

根据对鲜味食品业务特点和管理要求的分析，我们明确了鲜味食品集团总部未来应承担更多的战略管控职能，即采用战略管控型的管控模式。确定了在此管控模式下的组织设置和管控思路，组织解决的是如何分工的问题，而管控思路则用以说明各层级之前管控关系。为了避免权利分配的真空地带或者交叉地带再一次出现，我们对管控思路进行了进一步的细化，形成了更加细节的管控权限表，并将其作为制度正式，以此作为集团管控付诸实施的依据。

“权”分配之后，对应的“责”也必须跟上。组织架构的问题归根到底还是职责划分的问题，需要依据管控模式，明确各层级的职责划分。为进一步完善鲜味食品的组织架构，我们通过标杆企业案例的借鉴以及双方的反复沟通讨论，对各部门的职责进行了界定。部门职责的梳理纵向划清了各个中心部门的职责及权限，横向解决了部门职能交叉、缺失等问题，使各个部门在工作中有法可依，也为后续岗位职责持续梳理和优化奠定了基础。

流程体系建设：全局管理的概念、流程E化

权责划分清楚可以确保公司业务在高速发展中始终处于可控的状态，而指导公司上下具体如何做事仍然需要依托流程的手段。之前曾提到，虽然鲜味已形成了各种工作程序，但更多的还是基于部门内部的流程，这使得业务始终无法紧贴最终客户的需求。以新产品研发流程为例，整条流程涉及到各个部门的通力配合，如湖南分公司、研发中心、营销中心。但目前的情况是各个职能部门缺乏信息沟通，营销中心没有及时提供终端数据，研发中心更多的是闭门造车，研发出的产品销量可想而知。可见，以客户需求为出发点，以公司利润最大化为目的进行端到端流程设计变得十分重要。

在对鲜味食品的流程成熟度进行充分调研和评估后，我们发现鲜味公司流程管理整体水平正处于向“流程型组织”过渡的阶段。为了让鲜味完成从职能式管理向流程式管理的成功转变，我们引入了流程总图和流程清单两种工具。通过分类分级的流程体系构建，共梳理出17个一级流程域，78条二级流程。当我们将这张描绘着鲜味管理和运营框架的大图摊开在各个部门经理面前的时候，大家终于认识到了整个公司运作不仅是各自管辖范围的那一小块而已，全局管理的概念从此刻孕育而生。

另一方面，IT的固化是保证流程可以落地的坚强后盾。在我们的流程清单中总计有375个流程，与各中心及业务部门沟通后发现，其中约有78%的流程未来有E化的需求。因此，在流程清单的基础上我们进一步提取出需要E化的关键流程清单，整理出这些关键流程的E化需求。这个工作也为未来的信息化建设提出了更详细的要求。

信息化规划：业务比技术更重要

在和鲜味食品CIO的一次交流中，他的一句话让我记忆犹新：“信息系统只是管理的工具，厘清业务是实施信息系统的根本前提。业务远比技术更重要！”

的确，明确的信息化规划是建立在对企业业务深刻了解的基础之上的。从2011年年初开展信息化规划以来，我们看到了鲜味食品始终围绕企业的战略和业务出发，全面推进信息化建设的清晰路径。鲜味并非盲目地根据各个部门提出的管理和业务需求上马相应的应用系统，而是基于对企业战略的理解及全面的现状诊断，结合流程的E化需求及信息化现状，进行全面的信息化规划。提出了包括愿景和行动的鲜味IT战略：通过信息化建设构建体现鲜味管理思想的信息管理平台，促进数据信息共享和运营效率提高，最终实现全员、全业务、全流程的信息化支撑。这也为未来的信息化建设指明了方向。

围绕“全员、全业务、全流程的信息化支撑”这一战略目标，鲜味成功设计构建了未来3-5年的信息化蓝图，覆盖了从供应商到客户端到端的业务链，规划设计了14个紧密集成的系统平台。最值得借鉴的是，鲜味食品制定的IT蓝图全面覆盖了公司现在与未来的业务线条与管理线条。其信息化战略规划不仅仅局限于支撑当前的业务需求，更是从组织能力建设，推进商业模式更新，业务模式创新等多方面发挥重要作用。做到了不仅仅是业务和管理支撑的工具，更重要的是成为支撑战略撬动业务快速发展的发动机。

鲜味食品的信息化战略规划重点突出。其信息化建设以打造物流、信息流、资金流等多流合一为基本目标，以SAP、协同与知识管理平台、销售终端管理系统为三大重点工程，借助SAP实现了集团控制、采购、生产、质量、库存、销售管理等核心功能，同时通过搭建协同与知识管理平台，有效实现整个集团的流程协作和知识与信息共享，借助终端销售管理系统有效实现销售端的会员、客户等终端数据的及时采集等工作。三大系统将为鲜味食品打通供需链、贯通前后段、管理跨越全集团提供有效支撑。

最后，为了保证IT规划的蓝图能有步骤、有重点地逐步展开实施，实现管理到IT的全程落地，进一步制定了信息系统实施的详细计划及投资估算。另外，从技术角度，提出了支撑蓝图的基础设施框架，包括：硬件、网络、基础软件、安全及备份等。从管理角度，基于信息化蓝图与鲜味食品的组织情况，设计了未来鲜味的信息化治理架构。

在共同开展信息化规划的过程中，我们感受到对于鲜味来说，信息系统不仅是“一把手工程”，更是企业领导层全程关注和指挥的“第二战场”。处处都能看到企业高层在资金、人员、管理等各方面的支持和配合。这对公司信息化建设提供了良好的保障和支持。

3、基于价值链的业务突破：创造可量化的价值

驱动企业发展成长的有三种核心能力：系统化建设体系的能力，对人进行行动干预的能力，经营生意和业务的能力。前期的全面布局与系统提升都是为了提升前两种能力，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。而真正给企业带来事实上变化的还是依靠经营业务能力的提升。为此，我们必须深入企业的业务，分析出阻碍最终经营数据提升的关键因素，并推动实质性的改善或解决。

整个战略变革是一个庞大的系统工程，为了给整个工程树立起标杆，形成标准的模式进行推广，必须聚焦关键业务领域的一个点实现快速实施落地见实效。经过对鲜味食品整个价值链的分析研究，我们决定先从链条的源头同时是最花钱的采购模块着手。

鲜味目前的采购品共分为14个采购大类，68个二级分类，208个三级分类。为了最大限度地提高采购优化效果，采用规范采购管理与重点改善方案相结合的方式，以实现降成本、控风险、提效率的总体目标。

一方面抓大放小，对重点单品的采购模式、策略、方式、供应商管理进行针对性优化。以冷柜（展示柜）为例，目前的冷柜采购工作的重点在于确保功能上满足需求，并且能够按时间稳定供货，采购基本停留于操作层面。然后从采购金额与供应市场分析，冷柜却属于杠杆型采购品类。从采购金额看，2011年冷柜采购金额1100万，作为单品占门店运营类采购的17%。从供应市场来看，冷柜供应市场充分，技术工艺成熟，买方拥有较多的谈判优势。因此，鲜味食品完全可以利用其采购量大、供应市场充分的条件，引入竞争机制，从而减少采购成本。

在采购方式上，我们将冷柜的采购形式从原先的每年与已有固定供应商续签框架协议的方式调整为了招标采购的方式，这样有利于新供应商的进入，加大竞争，体现价格优势。在供应商选择方面，通过供应商选择评估标准体系的建立，从主要关注价格转变为同时关注服务、报价和商务。在供应商考核方面，之前冷柜只做过一次供应商互评，结果仅应用于淘汰，缺少规范的评价指标和评价管理机制。对此，建立“合作关系”、“合作表现”二维的供应商评估方法，根据评估结果对供应商进行分级，形成基于分级的奖惩机制，将供应商表现与供应商奖惩相结合，保证了优质供应商关系的长期维护。据统计，通过采购模式的优化，光是冷柜一项，就为鲜味食品每年节约了约10%的成本，即100万元。

另一方面，对于其他金额占比不大的采购品类，主要通过组织流程的设计，规范采购管理过程，降低成本。首先是现有采购组织的优化，成立采购的决策委员会，明确大宗采购的决策机制，梳理采购部战略采购岗位与地采采购员的不同职责以及采购范围。其次是建立统一的采购流程管理体系，实现有规范、有监管的流程分级授权。

五、变革的全程推动者：既做运动员、又当教练、还是裁判

成长型企业始终处于一个快速发展的状态，这也使得公司团队总处于饱满的工作状态中，对于业务之外的各种任务总“抽身乏术”。而原来积累的知识与经验又多在业务体系，缺少成熟的管理方法的指引，这都加大了公司整体变革推动的难度。为了保证前期提出的系统改进建议能落地，顾问们可谓是：既做运动员、又当教练、还是裁判，想尽一切办法努力去推动。

在双方合作的2年里，我们既是参与到鲜味食品内部变革的运动员。为了迎接未来大规模信息化的建设和运维，我们进一步设计了IT部门的组成结构和职责分工，同时协助信息部进行了人员招聘；为总部当前较混乱的桌面终端制订了“三步走”的桌面治理体系计划并成功推行；更是亲自投身到主机房改造、网络硬件环境搭建等基础设施建设的现场。为了保障前期规划中各项任务都能按原计划顺利实施，我们与鲜味高层一起明确了每个任务的进度计划及责任人，并亲自设计了项目督办看板进行督促。

我们又是辅导鲜味员工不断自我开展管理与信息化提升的教练。为了保证鲜味食品全面开展流程优化工作，为鲜味培养出一批流程管理的队伍。我们通过教方法和树标杆的方式向鲜味员工传授武艺，将大范围的流程管理培训和研讨贯穿于流程梳理工作的始终。一方面传递了流程的理念方法，实现了知识转移；另一方面也充分调动基层员工参与流程梳理的积极性。在整个流程优化工作的推进过程中，我们切实感受到了鲜味员工的投入和激情。顾问们欣然地发现，“XX流程梳理”几个字出现在了很多部门的工作计划大白板上，流程梳理已融入到鲜味日常工作的方方面面当中。随着流程管理的不断深入，公司内部涌现出一批流程梳理的骨干人员，大家称他们为“流程之星”。他们转变思维、主动学习；他们积极投入，贡献智慧；他们是未来鲜味流程梳理的排头兵；他们用自己的激情，用流程管理的理念，促进鲜味一体化目标的实现！

我们还充当裁判，紧密伴随鲜味重要管理活动，多次组织与公司董事长及各中心总监的高层研讨，就一些分歧比较大的问题提出我们的专业意见。通过顾问们的外脑辅助，为鲜味打开一扇窗，添上一道彩。记得就在我们梳理鲜味食品的管控权限时，曾出现了一个很有趣的现象。公司内部的各派人士都强烈表达了希望国内知名咨询公司的专家能够为自己主持公道、评判是非、说服异己，最终给出“合理”解决方案的愿望。矛盾与压力摆在顾问面前，但依旧有解决方法可循。为了让各执己见的人们能够充分达成共识，顾问们将总部各职能部门和分公司/事业部的各级领导都邀请到了一个封闭的会议室里，让所有人一起就一项一项权限进行确认。让所有的争执、辩论和争吵都在我们组织的封闭讨论会中展开。最终的结果是令人满意的，通过我们的有效引导，会议确定了战略、投资、财务、人事等方面管控的内容以及总部与各业务公司之间管控权限的划分。结果都被写进了集团的管控权限表中。

六、后续发展：未来三年

路漫漫其修远兮，困难和挑战将一路伴随。在走向百亿战略的后三年，鲜味食品还将走过一段艰苦的战略落地之路。最大的挑战将来自于：共同理想与文化的建立、产业/资本的合理运作、新业务模式的探索、持续的管理改进与变革、各类IT系统的落地、紧跟业务的人才吸纳与培养等。但是，无论怎样，鲜味食品能走到今天，已经算是取得了卓越的成绩。希望在未来的路上，国内知名咨询公司能一直伴随着这家有理想又极具竞争力的企业，一起成长，走向辉煌。

七、颇有意味的两个花边故事

这家咨询公司顾问为了保持公司和顾问的形象，即使是炎热的夏天，长袖衬衫、领带还是一如既往。对此，鲜味的同事曾这样开玩笑地说“当你们所有人并排走在一起时，简直成了我们公司一道亮丽的风景啊！”董事长更是受到启发，决定每周一让鲜味员工都穿正装上班。看来除了我们的方案，我们的职业形象也在一点一点影响着鲜味。

另一个故事：某次鲜味领导邀请我们一同参加一个供应商的讲标会，为了掩饰我们是外部顾问的身份，特意给我们每人准备了一套IT部门的工作服。我们穿上后立马笑道“我们都是一家人啦”。这一幕也映衬了双方长期合作的愿景，客户把国内知名咨询公司当作是自己的骨干，咨询公司也把客户当作为自己托负理想的企业。