解析仪表盘的创建工具

随着仪表盘工具和技术在商务智能市场上的飞速发展，很多人对仪表盘、度量和关键绩效指标(KPI)的组成内容也有不同的理解。

关键绩效指标和度量

度量和KPI是很多仪表盘可视化的构建模块；因为它们是提醒用户和目标之间关系的最有效方式。下面的定义构成了仪表盘信息设计的基本构建模块，也是其自身建立的基础。

度量：我们使用术语度量来指代直接的量化指标，表示一块业务数据和一个或多个尺度间的关系。

对于给定的量度标准，您可能还希望看到一个尺度内多个层次间的各个值。在量度标准和尺度内特定的层次级别之间建立关联指的是整个度量的粒度。

在多个尺度间查看量度标准的这一行为叫做多维分析。大多数仪表盘只会以有限且静态的方式利用多维分析，而在商务智能市场上存在一些更动态的“交叉分析”工具。

这一点必须注意，因为如果在您的需求收集过程中您发现了此类分析的一项重要需求，您可能会考虑为您的仪表盘补充某种类型的多维分析工具。

关键绩效指标(KPI)：KPI仅仅是一个连接到目标的度量。大多数情况下，KPI表示度量超出或低于预定目标多少。KPI通常显示为实际情况与目标之间的比率，并设计为及时让企业用户知道他们是还在计划内或已脱离计划，而不需最终用户必须有意识地关注表示的度量。

为您的KPI选择目标时，您需要牢记目标必须在度量内，您希望看到的每个粒度中存在。如果有一个可以按天、周和月显示销售总额的KPI的仪表盘，则需要您对每个关联的粒度都有明确的目标。

记分卡，仪表盘和报告

记分卡、仪表盘和报告间的区分可以是一个细化的区分。每种工具都可以合并其他工具的元素，但在高层次上它们的目标都是明确且独立的商务决策制定过程级别。

记分卡：从最高、最具有战略意义层次的商务决策制定频谱开始，我们有记分卡。记分卡主要用于帮助协调业务执行与经营战略。记分卡的目标是让企业专注于一个共同的战略计划，方法是监测现实世界的执行情况并将该执行结果映射回特定的战略。

记分卡中使用的主要量度标准是关键绩效指标。这些关键绩效指标往往是几个度量的综合体或衡量组织执行战略目标能力的其他关键绩效指标。

仪表盘：仪表盘在业务决策制定过程中比记分卡低一个级别；因为它不太关注战略目标，而更多地关联到具体的业务目标中。业务目标可能会直接促进实现一个或多个更高水平的战略目标。在仪表盘内，执行业务目标本身将成为重点，而不是更高层次的战略。

仪表盘的目标是以既直观又深刻的形式为用户提供实际的商业信息。仪表盘主要以度量和KPI的形式利用业务数据。

报告：也许在当今的企业中可以看到的最流行的商务智能工具是传统的报告。报告本质上可以非常简单和静态。报告在用户需要以易于阅读的格式查看原始数据时使用最佳。与计分卡和仪表盘结合后，报告提供了一种更好的方式，允许用户分析构成他们度量和关键绩效指标基础的特定数据。

收集KPI和度量要求

传统的商务智能项目通常在确定需求时使用一种自下而上的办法，其中重点是数据的范围和该数据内存在的关系。为仪表盘项目收集度量和关键绩效指标时，您会希望采取自上而下的方法。

自上而下的办法从需首先决定的业务决策开始，然后自上而下到支持这些决定所需的数据。若要采取自上而下的办法，必须包含将利用这些仪表盘的实际企业用户，因为他们是唯一可以确定具体业务数据和他们决策制定过程相关性的人。

拜访企业用户或利益共享者时，目标是找出引发用户作出具体决定或行动的度量和关键绩效指标。有时用户会对什么数据对他们至关重要有一个非常细致的理解，而有时他们只会有一个高层次的目标。按照下面列出的做法，您就能将用户提供给您的信息提取到仪表盘的一组特定的KPI和度量中。

拜访企业用户

在我们直接与客户工作和收集不同行业对管理仪表盘项目和业务仪表盘项目需求的经验中，我们发现拜访过程围绕两个简单的问题：“您需要何种业务问题的答案，一旦您有那些答案，您会采取何种行动或做出什么决定?”

“您需要何种业务问题的答案?”这里的目的是帮助商业用户用允许我们获得问题背后的数据的方式确定其要求。例如，销售副总裁可能会有这样的问题：“哪一个销售人员是我最好的生产者?”或“我们达到本月的目标吗?”

对于“哪一个销售人员是我最好的生产者?”这个问题，我们随后可能会对副总裁跟进几个问题，并问她“这一度量是否是根据销售总额?您希望每天、每周或每月看到这个吗?”我们希望确定将构成KPI或度量的具体的数据组成部分。因此，我们需要花费足够时间与用户讨论这一问题，直到我们清楚地了解将显示的度量、尺度、粒度和目标(如果是关键绩效指标)。

“基于对上面问题的回答。还会出现其他什么问题，或者您会采取什么行动?”一旦我们了解回答用户问题所需的度量或关键绩效指标，随后就需要找出用户是否希望根据该回答进行进一步的分析，或他们是否能采取行动或做出决定。

目的是让用户不断细分问题，直到他们有足够的信息来采取行动或做出决定。这一深入研究问题的过程可以类似于层层剥离一个洋葱。我们希望继续深入，直到我们到达核心，在本例中它是用户做出决定或采取行动的能力。

在这种迭代式的两部分咨询过程之后，我们会从对用户的决策制定过程真正重要的指标和关键业绩指标中快速筛选出可以认为只是有兴趣的度量和关键绩效指标。

关键绩效指标轮

为了帮助完成这一需求拜访过程中，BrightPoint咨询公司创建了一个名为关键绩效指标轮的工具。拜访过程很少是一个结构化的线谈，更多的是一个自由交换想法和问题的过程。关键绩效指标轮允许我们与最终用户自然流畅地交流，同时保持我们关注收集特定需求的目标。

关键绩效指标轮可用来收集所有将用于定义和可视化度量或关键绩效指标的具体信息的工具。我们将使用这个工具来收集以下信息：

一是我们尝试帮助用户解答的业务问题。

二是该问题将适用于哪些企业用户。

三是为什么这个问题非常重要。

四是回答这个问题需要哪些数据。

五是该度量或KPI可能会引出哪些进一步的问题。

六是使用此信息可做出什么行动或决定。

七是度量或关键绩效指标的具体度量、尺度、粒度和目标。

关键绩效指标轮设计为一个圆形，因为它 体现了随处开始，四散开来的概念，从而涵盖所有相关领域。在拜访会话过程中，您将会希望参考关键绩效指标轮，以确保您能按照它们讨论的那样填写每个领域。

随着会话的继续，您只需在适当的部分简单地记下笔记，就可以确保在某些区域没有填写时跟进更多的问题。

这种做法的好处是：用户可以从很高的级别开始――“我希望看到销售进行的如何”，或从很低的级别开始――“我需要看到按地区、时间和毛利率细分的产品销售。”在任一方案中，您都可以从用户感到舒适的任何一点开始，转动关键绩效指标轮，填写所需细节。

区域1：什么问题?关键绩效指标轮的这一区域指的是基本的“您需要何种业务问题的答案。我们通常可以从这个问题开始拜访，或者在用户从记忆中的一个特定度量开始时，我们可以通过咨询他们“该度量为您回答了什么业务问题?”来循环回到这个问题。

这部分关键绩效指标轮决定了总体框架和整个度量或关键绩效指标的相关性。

区域2：谁在发问?对于给定的度量，我们想知道谁将会使用这些信息来做出决定和采取行动。重要的是要了解组织内可能会查看此度量的各种用户。我们可以记住具体的个人或者只是指出会有类似业务需求的泛泛的一群人。

区域3：它为什么至关重要?因为一个真正有效的仪表盘可以成为每天我们希望验证显示的每个度量和关键绩效指标重要性时使用的一个工具。通常在执行这一需求收集过程中，我们会收集到一长串潜在的度量和关键绩效指标，且在某一时刻用户将不得不做出选择：什么数据对他们是真正最重要、需要定期查看。

我们建议综合使用1―10的刻度和为什么度量重要的说明，以便当您开始描绘仪表盘原型时您会有这一度量重要性的背景信息。

区域4：数据来源对于给定度量或关键绩效指标，我们也想找出支持数据的来源。有时为了沿一个或多个尺度计算数据，我们需要从几个不同的来源汇总数据。

对于度量“按毛利率分类的最热卖产品”，我们可能需要从CRM系统和ERP系统中提取数据。在这个阶段，仅仅指出拥有该数据的业务体系就已经足够t此时没有必要潜入到实际的表格／字段名称说明中。

下半部分：度量、尺度和目标我们希望确保我们已捕获了创建度量或关键绩效指标的三个主要属性，并让用户验证了任何给定尺度的粒度。如果我们无法确定某个度量的量度单位和尺度，和／或关键绩效指标的目标，则我们在设计仪表盘时将无法收集和可视化该数据。

下半部分：引出的问题在关键绩效指标轮的这一部分，我们希望列出在我们已经回答了我们主要问题后可能会引出的任何其他问题。这份清单可以用作建立后续关键绩效指标轮的基础，后者可以用于进一步的数据和关键绩效指标的定义。

下半部分：将采取的行动对于任何给定的度量或关键绩效指标，我们想了解根据不同的测量结果可以做出什么类型的决定，或可以采取什么类型的行动。通过填写本部分，我们还可以帮助验证度量的重要性，并且可以将“必须拥有”的关键绩效指标和“最好拥有”的关键绩效指标区分开来。

生成其它关键绩效指标轮

在填写关键绩效指标轮时，该过程往往会产生对几个更多关键绩效指标和度量的需要。这是在第一阶段执行初步分析的―个目的；将所有用户的需求提升到表面。在您履行这一需求收集工作过程中您会发现，获取答案没有正确的途径，问题将会引起其他问题，您将最终绕回，从新的角度重新讨论已发现的问题。

重要的是要有耐心，并保持开放的心态。因为这是一个发现的过程。目标是让您对如何引导用户使用最佳度量和关键绩效指标有一个具体的了解。

随着您开始收集厚厚一叠关键绩效指标轮，您也随之开始看到收集到的关键业绩指标之间的关系。当您觉得已达到饱和点，并且您自己和用户都想不出任何更有意义的测量结果，此时您可能会希望在彼此的情境中查看所有的关键绩效指标轮。

累计关键绩效指标并建立逻辑分组和层次这是一个很好的做法，这样您可以清楚地了解各种度量之间存在的关系。完成这些步骤后，您将有坚实的基础，开始您的仪表盘可视化和设计过程。

谈谈收集要求和企业用户

花费必要的时间与正式的要求收集过程通常是没有得到企业用户(特别是高级管理人员)很好理解的一些东西。这个过程有时会被视为很多不必要的繁忙工作，打断用户已经很忙碌的一天。

重要的是要记住，你现在所做的什么是数据、什么不相关的决定必须在将来的某个时刻完成，而可以下定这个决心的唯一的人就是用户本人。问题是您是现在花时间在您只是转动想法的时候做出这些基本决定，还是在您已经精心设计了仪表盘，并在它们周围建立了复杂的数据集成服务之后做出这些基本决定。

如同所有的软件开发项目一样，其变更成本随着您逐步完成每个开发阶段呈指数方式增长。一个绝妙的比喻是用于住宅建设的比喻。如果墙只是草图上的一条线，移动它的成本是多少?与之相比，如果您已经在它上面挂了一幅画，移动它的成本是多少?

虽然本文涉及的一些基本构建模块可以在收集仪表盘项目的要求中使用。但它绝不是一个全面的方法。每一个商务智能架构都有一套他们创建新解决方案时使用的最佳做法和设计模式。人们希望，这里提到的一些进程可以得到改进并用于补充利用仪表盘技术的各种解决方案的现有最佳做法。