地税局个人绩效管理调查报告

县地税局为夯实管理基础、提高工作效能，在充分借鉴现代管理先进理论的基础上，创建了一套科学严密的绩效管理机制，有力促进了全局各项工作的落实、改进和提高。

一、审时度势、精心筹划，构建个人绩效管理机制

自2011年起，地税就试行绩效管理。围绕“科学发展效能年”，结合地税实际，今年研究制定了以地税文化管理为导向，以规范化管理为基础，以过程控制和持续改进为手段，以促进工作落实和提升绩效水平为目的的“二级三维四结合”的绩效管理机制。“二级”是指县局对部门（各直属单位、分局、股室）、部门对个人纵向管理的二个级次；“三维”是指绩效管理运行、评议和改进的三个维度。“运行维度”是指通过对组织收入、依法治税、信息化建设、纳税服务、税源建设、业务建设、作风建设、争先创新项目和行政管理质量的绩效管理，促进各项工作任务的圆满完成和总体目标的逐步实现；“评议维度”是指通过“上下内外”包括当地党政机关、辖区纳税人以及地税机关所属单位和广大税务干部的第三方评议，来促进地税部门加强税务管理、服务地方经济和优化纳税服务；“改进维度”是指通过对绩效管理实施过程控制，及时发现绩效管理过程中的问题和不足并加以改进，确保年度绩效目标有效实现，激发各部门与个人开拓创新、争先创优的积极性和创造性。“四结合”是指在绩效管理中采取定量与定性、分散与集中、工作目标与考核指标、标杆管理（KPI）和平衡计分卡相结合的方式。通过“二级三维四结合”的绩效管理，大力提升税收工作的质量和效率。

二、全员参与、相互配合，形成个人绩效管理共识

俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。管理是一个全员参与的过程。人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的积极性、主观能动性、创造性的充分发挥，素质的全面发展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。为此，在绩效管理过程中坚持全员参与原则，使全体干部职工积极地寻找机会增强自身的能力、知识和经验，充分发挥全体干部职工的聪明才智。个人绩效管理涉及到每个人、每个岗位及个人切身利益，在个人绩效管理过程中，对推行绩效管理的思想认识，绩效管理方案的具体制定，各项绩效指标的合理设置，日常工作中自身绩效目标完成情况的纠正和改进等等都需要每位干部职工去积极关注和全力参与。一是干部职工参与绩效管理方案制定。由绩效办先行制定初步方案，在内网上公布，大家讨论，绩效办收集意见后修订方案，经绩效管理领导小组审定后发文实施。二是干部职工参与绩效目标的制定。在县局绩效考核目标确定后，首先由各部门提出初步意见，然后由局绩效考核领导小组初审，再与部门进行协商并征求分管领导意见，在此基础上形成部门绩效目标。将全局工作人员分为五类，即税收管理员、征收员、稽查员、行政事务人员和中层干部，由各部门根据每一类对象设置个人绩效目标，经个人讨论同意后，报县局批准后执行。使每个干部职工明确了自己的绩效目标达成项，及达成效果，从而人人都知道我应该做什么，怎么做，做得不好怎么办。三是根据自我管理、自我申报和自我评价的原则，每位管理对象定期向绩效办申报个人绩效目标承诺（计划）和个人绩效目标达成情况报告。通过这种方式，实现了个人与组织的互动。通过个人绩效目标的完成来支持部门绩效的完成，使部门和个人绩效融为一体。

三、积极沟通、严格评审，化解个人绩效管理风险

绩效管理的目的在于绩效改进，要特别注重绩效沟通和辅导。沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作；同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。沟通的目的是要发现存在的问题及改进的措施，要通过坦率的沟通使干部职工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。孔子认为“巧言令色，鲜矣仁”，主张“君子讷于言，而敏于行”。这就是认为“多做少说”比“少做多说”要好。而在团队建设中，有利于沟通式的多说则是达到团队默契的重要一环，一个团队如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，甚至可能造成负效益的情况。为此，建立了全过程的绩效管理沟通机制，把绩效的沟通与辅导作为绩效管理一个重要环节来抓，在沟通过程中及时化解个人绩效管理的风险。一是日常沟通。在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通。如，在设定绩效目标时，部门负责人与干部职工就目标达成一致进行沟通；绩效目标制定以后，部门负责人通过沟通，帮助干部职工制订完成目标的计划；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展；在绩效考评结束后，部门负责人还需要同干部职工进行沟通，及时表扬和鼓励优点，真诚指出不足，帮助干部了解自己的长处和短处，工作中有哪些方面进展顺利，为什么；工作中哪些目标项未达成，要找出未达成的原因，然后制定下一步拟采取的措施。扬长避短，不断提高个人和组织绩效。二是绩效辅导。制定了《绩效辅导》制度。个人绩效辅导采用个别辅导和集体辅导形式。个别辅导主要是平时主管与下属就个人绩效目标如何实现、绩效进展情况和绩效改进等内容进行沟通。集体绩效辅导采用定期“绩效评析会”形式。会上每个人报告上期的绩效达成情况、工作过程、存在的问题及原因分析、改进的措施等；与会人员针对其报告内容进行评议；部门负责人进行综合点评，提出改进意见。为确保沟通辅导不走形式，从解决干部职工误以为“沟通辅导是给部门或个人记‘黑帐’”的错误思想认识入手，正确处理管理者与绩效管理的关系，抓好领导干部由以前的“命令式管理”向“教练员”和“辅导员”的角色转变。坚持每季召开一次绩效辅导会，对发现的问题进行绩效沟通辅导，并对存在的问题有针对性地提出改进意见，使绩效目标实施过程得到了有效的控制。三是绩效反馈。绩效反馈是对绩效评价结果的应用，通过考评兑现和绩效结果分析，可提升干部职工的积极性和提高后续管理的水平，从而提升整体绩效。对考评结果的应用是绝大多数干部职工比较关心的问题，一般采用奖惩办法，体现在物质奖励、晋薪晋级、评先评优、培训学习、提拔使用、诫勉谈话、待岗等。从以往实践情况看，普遍认为：在目前实行“阳光工资”的前提下，物质奖励这种支出是不能被允许的；晋薪晋级即二年一档的正常进档，拿出来考核是否与公务员法相违背；评先评优，部分人对评先评优没有兴趣；培训学习很少轮到自己；提拔使用，一年难提一个副科级干部，这种可能性更加渺茫；在处罚上只有：诫勉谈话、待岗，这样的可能性较小。如果按以上的奖惩措施，绩效考核很有可能走过场。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有绩效反馈干部职工就无法知道自己工作是否得到了部门主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，部门主管也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，部门主管就不能有的放矢地指出干部职工的不足，更无法给干部职工提出建设性的改进意见，最终将导致干部职工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。为有效应用考评结果，考评结果除了与公务员管理、评先、教育培训和奖金（争取的地方政府专项资金）相挂钩外，主要是实施绩效反馈面谈。面谈采取一对一的方式，一次约见一个干部职工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助干部职工在未来的工作做的更好。

四、完善措施、持续改进，力促税收工作优质高效

在绩效管理中，该局注意克服过去绩效管理忽视过程、只重结果，存在形式主义和弄虚作假的弊端，注重实用性、可操作性的现代绩效管理核心理念，不只是简单地对绩效进行考核与评价，而是始终致力于绩效的改进和提升。一是改进目标设置。绩效管理是绩效的提升，是一个系统工程。主要由绩效目标、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈的全过程构成，这些过程形成一个PDCA循环，其循环管理过程构成绩效管理的形式结构。绩效目标的设置是绩效管理过程中的关键环节。过去，绩效目标有上级考核目标、本级考核目标和岗位工作目标等多项，难以突出工作重点。如果这些目标不分解落实，有的工作无人管、无人做；如仅对少数干部进行定向分解，又可能形成会做的多做事、多扣分，不会做的少做事、少扣分的局面，造成“鞭打快牛”现象。为改变这一现象，避免工作遗漏，体现“争做第一”的理念。采取日常工作目标与考核指标相结合的方式，将上级考核目标分解落实为部门、个人主要日常工作目标，选择重要的、关键性工作项目作为个人绩效考核指标。根据岗位分类，管理岗正职、税收管理员的个人岗位绩效目标由县局统一制定；同时，税收管理员岗位绩效目标（指标），分局根据个人能力、素质增减项目。非管理岗位的岗位绩效考核指标提取常年类项目，体现纵向对比，即自己与自己比，今年的工作与去年的工作比，是否有提高；非常年类项目不列入个人绩效考核。定量指标约占80%，定性指标约占20%，岗位指标在10项以内，个人考核指标不超过15项。二是改进考核方式。在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。传统的个人绩效考评内容主要包括：团队绩效、个人业绩、综合测评等项目。根据以往经验，受传统中庸文化和当前用人制度的影响，绩效管理考核者还存在做老好人和“趋中”思想，例如，在2012年的个人综合测评中，有99％的人为满分，没有起到“客观评价”的作用，因此，今年该局个人绩效考评采用百分制，考评计分项目分两类指标：团队绩效和个人岗位绩效，各占一定比例。团队绩效指部门绩效目标考评结果；个人岗位绩效指个人岗位绩效目标（指标）考评结果。实行“分级考核制”，即县局考核部门、部门考核个人。办公室负责对各部门负责人进行考评；征管股等负责对税收管理员岗位绩效进行考核；各部门负责人负责对本部门工作人员进行考评。岗位绩效目标（指标）日常考核项目扣分累计计入年度总评分；其中扣分项目按规定时间整改的，年度考核时达目标要求的，此项目日常考核扣分按10％计入年度总评分、半年考核扣分按20％计入年度总评分；实施年度考核时扣分累计计入年度总评分，力促各项工作在考核中落实，在落实中改进，在改进中提高。三是找准“突破点”。办税服务厅是集中受理纳税人涉税事宜的场所，它的服务质量的好坏，直接决定着税务机关纳税服务的水平。传统模式中的办税服务厅按照工作职能的不同，分别设置申报征收、发票管理，综合服务等三类窗口；甚至根据业务量的大小，还要将申报征收细化为企业申报和个体申报，将发票管理细化为发票发售和发票代开。现在，征管改革打破了各个窗口之间的专业分工，将以往需要在不同窗口办理的税务登记、申报纳税、发票领购、发票代开、认证报税、文书受理等业务，在任何一个窗口都能一次办理完毕，实行一个窗口为纳税人办理所有的涉税事宜，即“一窗式服务”。以往对窗口办税人员采取“扣分制”为主的考核办法，干部不犯错误、不被扣分、不出错就能得基本分，对其实际工作的成绩与效果难以全面评价。比如一名干部在岗位努力工作，出了差错扣分扣奖金，可是另一名干部因为休假，什么事也没有做，没有扣分却能够拿全额奖金。其次，以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价。第三，以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，难以避免无原则的“和稀泥”，通过考核促进管理的目的难以达到，客观上造成了干多干少一个样，甚至干得越多差错越多，考核扣分也就越多的尴尬局面，在一定程度上挫伤了税务人员的工作积极性。针对这一问题，根据“一窗式服务”工作项目可比性特点，对办税厅窗口办税人员试行扣分制和积分制相结合考核的办法，将考核内容分为分行政事务和税收业务两部分。其中，行政事务考核主要针对服务质量、服务形象、日常考勤、工作执行、廉政建设、网络安全等6项以定性为主的行为、结果性指标，采取百分制抵减办法，即100-累计扣分即为行政管理考核得分；税收业务包括税务登记（变更、停业注销登记）、涉税文书受理、纳税申报、税收票据、发票管理、其他业务等6项；税收业务考核分工作数量和工作质量分别定量与定性评价，以定量为主的结果性指标；定量指标明确其受理每笔业务所得分值，采用积分制，重在考核其受理（办理）数量。这样，通过既考核办税人员业务受理数量的多少，又考核其业务技能和接办质量的高低，做到“能、质、量”考核并重，调动了办税人员的积极性和工作上进心，无形中提高了税务工作人员的服务质量和工作效率。

五、作风转变，面貌一新，绩效管理取得明显成效

通过绩效管理，压力变动力，动力出活力，部门、个人的责任意识、敬业意识和创新意识大大增强，极大地激发和调动了广大干部职工的工作积极性和创造性，有力地推动了税收工作的深入发展。一是税收管理全面强化。切实将工作重心转移到了税收管理上，凝心聚力抓管理，坚持不懈抓落实，实现了征管水平的大幅提升。目前，清理了工业园区拖欠房产税和土地使用税100多万元，评估补税8.63万元，稽查补税罚款45.5万元。二是税收收入大幅提高。上半年组织税收收入4384万元，占年计划的50.11%，比上年同比增收41万元，增长0.94%。三是服务质量不断优化。抓好服务厅“五统一”和“六有”工作，落实“四多四少”（即我们多说一句话，纳税人少跑一次路；我们多一分微笑，纳税少一分紧张；我们多一分解释，纳税人少一分误会；我们多一分勤快，纳税人少一分等待）、预约服务、提醒服务、延时服务等一系列措施，有效减轻了纳税人负担，提高了服务质量和办税效率，进而建立了和谐的征纳关系，树立了良好的地税形象。四是工作作风大为转变。个人绩效管理的实施，促进了各级领导和广大干部思想作风和工作作风的转变，大局观念、纪律观念和服务观念明显增强，工作质量和效率不断提高，呈现出齐心协力、奋发向上、力争上游的生动局面。目前，县局被县委、县政府评为2012年度“服务经济建设先进单位”、“先进基层党组织”，被县纪委评为“纪检监察先进单位”，被县总工会评为“工会工作先进单位”，办税服务厅喜获“全国巾帼文明岗”等荣誉称号