国际工程EPC总承包现场细节管理框架

摘要： EPC总承包模式在越来越多的国际工程中得到了应用，该承包模式在降低业主管理风险的同时增大了总承包商的管理风险，因此EPC总包商要着眼于现场管理中的每一个环节，做好细节管理。分析了国际工程EPC总包商在现场管理中所涉及的工作面，据此建立了现场细节管理框架，在此框架下给出了一些加强国际工程EPC总承包现场细节管理的措施。

Abstract: EPC contracting mode has been applied in more international projects. This mode can reduce the owners' management risk, at the same time increase the management risk of general contractor, therefore, the EPC contractor should focus on every aspect in site management and do well detail management. This paper analyzes the working face involved in site management of EPC general contractor in international engineering, on this basis establishes the framework for sit details management, and gives a number of measures for sit details management of EPC contracting mode in this framework.

关键词： 国际工程；EPC总承包；细节管理

Key words: international engineering；EPC contracting；details management

中图分类号：TU712文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）23-0109-02

0引言

设计-采购-施工模式（Engineering-Procurement-Construction，简称EPC），业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，承包商负责设计、采购、施工和试运行的全部工作，并对工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责[1]。EPC总承包管理模式对于业主来讲，具有工期缩短，管理模式简单等优点，是目前国际工程承包中较推崇的承包模式。

国际工程往往都是大型工程项目，环境复杂，EPC总承包商在获取丰厚利润的同时也面临着诸多的管理风险。从前期项目策划到设计施工，再到试运行及质保期等一系列建设周期，EPC总承包所涉及的管理和技术方面的问题辐射面巨大，在整个项目建设周期中要与多家设计、施工、采购分包单位进行协调，其管理流程和内容呈现为一个庞大的框架体系。除了与下级分包单位的沟通协调之外，在管理过程中还涉及到国外与国内项目部的沟通，项目部各部门之间的内部沟通问题。因此EPC总承包商将业主的管理风险大部分甚至全部转移到自身。

当今工程项目提倡精细化管理，将管理做细才能做出效益[2]，这对于EPC总承包商来说更是项目管理过程的一个重要关注点，因为多家分包单位中的任何一个界面或衔接点出现问题都可能影响到下一个环节。传统的工程项目管理模式多为粗放式管理，在当今“精益建筑“的时代，粗放的管理模式已逐步显出弱势；再加上国际上业主对于工程质量的高标准要求，细节管理对于EPC总承包的意义更是不言而喻的。

本文站在国际工程EPC总承包商角度，从项目实施阶段出发，构建项目现场细节管理的立体式框架，旨在构建一套具有可操作性的细节管理流程体系供EPC总承包商的现场管理进行参考，以实现向管理要效益，提高我国国际工程EPC总承包的管理水平。

1国际工程EPC总承包现场管理工作界面

任何一个工程，都可以分为无数个细节，EPC总承包商的主要作用就是协调，在细节管理中则体现为与业主、各个部门、各个分包单位的协调及控制。

在国际工程EPC总承包中，现场项目部需要进行协调或控制的关系有三个方面：对外部分、项目部内部及分包单位、国内部分。

1.1 对外管理

对外管理主要涉及三个方面，即以项目业主为主，当地政府和项目周边为辅的管理。

1.2 现场项目部内部及分包单位管理

1.2.1 项目部内部

项目部内部各部门之间是共同配合、协调工作的关系，在做好各部门内部的工作之余，还要倾尽全力去配合其他部门解决业主提出的问题，因为国际工程的复杂性以及业主对于工程质量的高标准、高要求，其提出的问题往往需要各部门之间通力合作方能解决。因此，各部门之间的信息传递和衔接显得尤为重要。在细节管理的层面则体现为各部门不仅要各司其职，还应在工作交界面的处理中发挥积极的协同作用。

1.2.2 分包单位的组织及协调

作为EPC总包方，其现场管理中需要协调的分包单位包括监理单位、设计单位、供货单位、建筑安装单位、调试运行单位等。在现场管理中，总包方的作用在于调动各分包单位的积极性，使其发挥其职责范围内应有的作用，重点在于协调各分包单位的利益，促进各分包单位之间的配合，整合所有力量，保证所有分包单位都能在项目推动中充分发挥作用。

1.3 与国内项目各部门之间的协调

现场管理只是整个项目管理的一个核心环节，是整个项目的执行过程，对于国际工程EPC项目，在国内通常会设置一些相应的部门辅助现场项目部的执行工作，尤其是在合同、采购方面更是发挥着重要作用。因此，现场项目部的各部门要根据需要随时保持与国内项目部的联系，保证信息传递的及时性和准确性。

2国际工程EPC现场细节管理框架的建立

细节管理做不好，影响突发事情反应速度，浪费时间、人力，无形中会给项目带来不必要的损失[3]。对于国际工程的大规模和复杂性，EPC总承包商在细节管理中要注重与各方的沟通，与各部门的良好沟通是细节管理出效益的前提。

因此，根据前述国际工程EPC总承包商现场管理的工作面，建立如图1所示的现场细节管理框架。

上述现场细节管理框架的重要意义在于整合EPC总承包商现场管理中所涉及的所有力量，注重每个工作界面的管理细节，创造一个全面、立体式的现场细节管理模式。在上述框架模式下的细节管理过程中，总承包商要针对每个工作界面进行有针对性的管理和控制方式，以实现降低工程成本，保证工程质量和进度的目标。

在具体的细节管理过程中，可采用以下措施或方法来提高细节管理的质量：

2.1 严格控制分包单位派驻现场人员的素质

对于整个工程项目的细节管理而言，每个参建单位要按照合同完成目标任务，注重建设过程中的每一个细节。对于每个参建单位而言，其细节管理主要体现在人员的积极性和主动性。

国际工程项目随着项目的进展，各个单位都不断有人员派驻现场，因此EPC总承包商在现场管理中对于各分包单位的细节控制主要体现在对于其相关人员的管理和控制。EPC总承包商除了要提高自身项目部人员的专业素质之外，还要重点对相关分包单位派驻现场人员的素质实行准入考核机制，主要包括两个方面：职业道德和专业素质。

对职业道德的考核主要考察现场人员对于工作的积极性和合作性，确保其能够与其他单位人员积极而顺利地合作，全身心地投入到工作中去，促进各分包单位之间的沟通和配合，提高工作效率和组织融合性。专业素质的考核主要考察各分包单位现场代表是否能够胜任其工作，是否能够按照合同完成工作任务。

2.2 建立健全细节管理目标体系

细节二字在项目管理中体现到各个环节，各个人员，在上述细节管理框架中，EPC总包商在现场管理中的任务是按照合同的要求实现项目目标，即将业主的各项要求转化为对各分包单位的要求。因此，总包商首先要对业主的目标进行细分，分解成若干小目标，再将其落实到具体的分包单位和责任人员[4]。这就要求EPC总包商在管理过程中建立健全细节管理目标体系，明确项目目标和具体责任单位和责任人，实行必要的奖罚措施，确保细节管理的目标能够得到落实。

2.3 建立总承包项目管理信息体系

国际工程EPC总承包管理的复杂性主要体现在三个方面：项目周期长，项目规模大，参建单位多。这几个方面的特性都决定了国际工程EPC总承包商在管理过程中要面对和处理的信息量是非常巨大的，不论是从广度还是深度来讲，对于总包商都是一个难题。涉及的参建单位和人员众多，信息的传递通常是一个较长的过程，无疑会影响到信息传递的准确性和及时性。因此，EPC总包商应建立起总承包项目管理信息体系，将项目所有信息，所有参建单位都收拢进同一个信息管理系统，做到信息的及时公开[5]；可以同时设置一定的权限，各个单位相关专业的管理和技术人员可以在信息平台上及时消息，实现各单位之间的信息共享，能够加快信息传递速度，保证信息反馈的时效性和准确性。

项目管理信息系统的建立能够实现项目部内部，项目部与各分包单位，与国内各部门的管理集成，真正将细节管理的理念贯彻到项目管理的每一个环节，每一个人员中去。

3结语

在我国“走出去”战略的指导下，越来越多的总承包单位走向国际工程EPC总承包之路，这是国际工程承包模式发展的必然趋势。EPC总承包商在总包管理过程中，要树立强烈的细节管理意识，尤其是在现场管理这个重要的项目执行过程中，要切实将细节管理的理念贯彻到项目管理的每一个环节，不断提高项目管理水平，实现国际工程EPC总承包管理的质的飞越。

参考文献：

[1]李阳.我国国际工程EPC总承包商项目风险管理研究[D].长沙：长沙理工大学，2009，9.

[2]陈超.现代建筑工程质量的细节管理研究[J].中国管理信息化，2011，20.

[3]李岚.浅谈建筑工程施工中的细节管理[J].中国西部科技，2006，31.

[4]吴殿军.建筑工程项目管理的创新[J].中国新技术新产品，2011，03.

[5]唐金权.浅议如何加强建筑工程项目管理[J].经营管理者，2011，12.