ABM分析法改革调研报告

对市级供电企业而言，物资采购管理是关系到企业的供电成本管理和质量管理的重要环节。电力物资采购主要包括两部分：一是上级下达的生产、基建计划和企业自行安排的生产、基建计划；二是物资消耗和储备定额。电力工业是一个与装备水平有密切关系的行业，电力企业是技术和资金密集型企业，电力建设的特点是投资大，技术性强，一般物资流动量较大，一些基建项目投资在几千万元乃至上亿元。另一方面，电力生产的特点是发、供、用(产、供、销)一次完成，其产品不能储存，要求电力产品一一一电能，连续、稳定，保证供电安全可靠；电力生产自动化水平高，一旦变电站和输配电线路发生事故，就会影响电网稳定，形成大面积停电，从而影响供电可靠性，给用户造成巨大损失。采购物资是否及时直接影响安全生产；采购物资的质量关系到电力生产的安全、稳定、经济运行；采购物资的价格直接影响电力生产成本及电力建设造价，关系到电力企业整体经济效益的提高。因此，搞好电力物资采购至关重要，关系到到电力生产的安全稳定和经济运行，关系到供电企业整体经济效益和社会效益的提高。当前电力物资采购工作的特点归纳起来主要有以下几点：

(1)物资流动量大，占用资金额高。电力企业物资采购普遍采用招标采购的方式。

(2)技术含量高。电力工业技术专业化程度强，技术含量高，发展快，新技术、新工艺不断涌现，设备更新换代快。

(3)安全可靠性高。由于电力工业的特殊性，设备故障可能引发大面积停电事故，出现难以估量的经济损失和社会影响。

(4)电力设施品种多，供应渠道复杂。据有关资料统计，目前国内各种电器生产厂家成千上万，具有一定规模的变压器生产厂家就有1000余家。

(5)动态需求。根据行业特点和设备情况，状态检修已成为电力企业设备管理主流，但是设备的运转状况往往很难监控，设备故障时有发生，因此对备品备件的需求就变得动态复杂。

随着社会经济的迅速发展，电力需求增长依然旺盛，供需形势趋紧，电网基建和技术改造任务仍然十分繁重。据悉，国家电网公司2005年投入电网建设和改造的物资将达1070亿元，同时，社会对供电行业供电可靠性及优质服务的要求也越来越高，这就要求供电企业物资部门必须进一步转变观念，不断提高企业物资管理水平。

河南省电力公司各地市电业局物资部门多纳入多种经营集团公司管理，为一般纳税人企业，做为市级供电公司的下属企业和供应商，主要从事供电公司承担的电力基建、技改工程及生产维护所需物资的采购和供应业务，财务实施独立核算，购进物资进行二次开票后，报供电公司财务结算。近两年来，物资公司在经营环境已发生重大变化，采购工作任务繁重的情况下，仍然沿用旧有的管理模式。

市级物资公司经营出现了以下几点困难：

(1)物资采购部门按商贸公司模式运作，加大了税收支出，同时由于省公司限制加价，又未开展对社会经营业务，公司连续亏损，经营压力较大。

(2)物资部门多经公司的定位，削弱了物资采购管理力度，分散了物资采购权，失掉了批量采购的优势，加大了采购成本。

(3)物资公司既有物资管理职能，又兼物资经营业务；公司领导既代表主业又代表三产，内部物流和外部物流的界限模糊不清，物流渠道不畅通。

(4)作为供电公司下属企业，供电公司财务经常随意拖欠工程物资款，而物资公司又无资金垫付，致使应付帐款数额巨大，影响了供电公司的对外形象。

(5)由于垄断经营，容易引发腐败行为，助长部分职工的懒惰思想。

(6)由于利益之争，供电公司内部各基层单位普遍存在着物资自购的现象。

从当前形势以及全国的大趋势看，物资供应职能与物资经营业务合一，依靠主业加价生存的电力企业物资经营管理模式已不能适应国有企业降低生产成本，提高整体效益的要求。物资供应工作是电力企业生产管理的重要一环，作为资金、技术密集型行业，电力工程建设60％的费用消耗在设备和材料上，因此，企业内部物资供应管理工作只能加强，不能消弱，以加快电网工程建设，确保安全生产，提高企业整体效益。要正确认识供电企业物资供应工作的重要性，加强采购管理和主渠道供应。在供电企业传统的采购组织结构中，采购计划员收到各个部门送来的需求计划，平衡库存后，汇总、分配各个采购员去采购，采购员按采购计划联系供货商、询价、谈判、签定合同、入库、办理付款手续。这种机制，在过去计划经济体制下，提高了工作效率。但这种采购模式随意性较大，没有规范的竟价采购机制，对采购员的要求较高，易产生腐败行为。

下面我们用ABM分析法对物资部门的各项采购作业进行分析。

所谓作业管理(Activity-BasedManagement：ABM)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，它通过尽可能消除“不增值作业”、改善“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”，最终增加企业价值。发达国家企业在运用ABM时，非常重要的一点考虑是如何通过作业成本计算实施作业管理。我国企业目前管理方法、管理手段较为落后，理论界对如何应用作业成本计算，提高决策的科学性谈得较多，而对如何由作业成本计算进入作业管理，提高企业整体管理水平提得不够。实际上作业成本法的最持久的好处，是管理者知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业；哪些是关键作业，哪些是一般作业；更好地理解生产过程，从而尽可能减少不增值作业，抓住关键作业，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企业价值。作业管理把管理的重心深入到作业层次，以“作业”作为管理的起点和核心，比传统以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大深化了。

通过运用ABM方法对电力企业传统采购职能的分析识别，得到以下7个主要作业，即采购计划、供应商选择、供应商认证、供应商合作、物料处理、仓库、财务。立足于企业采购职能，从宏观与微观进行分析：

总体分析主要基于以下目的：

(1)进行采购职能作业层次的重构与合并，实现采购环节总体优化

(2)确定无效作业，进行基于作业层次的管理

(3)利用成本动因信息，减少每项作业成本

(4)消除不增值作业

(5)减少采购总成本，缩短采购周期

(6)对采购部门给出明确的目标与绩效评价指标

通过成本动因分析，我们看到，采购过程中采购计划管理、供应商选择及管理为增值作用，货物仓储、搬运、质检等为非增值作业，应尽量改进作业效率，以减少不增值作业．在应用ABM方法进行采购环节作业层次分析的基础上，我们从基本作业出发将诸多传统业务职能进行集成，针对供电公司物资采购职能进行采购体制和组织创新。

为此，我们提出市级供电企业物资采购职能应划归主业，成立物流管理部，行使内部物流管理职能，企业采购职能，严禁基层其他单位私自采购。同时仍保留物资公司，把原物资公司可社会化物流管理职能社会化，即物资采购招标职能、物资仓储职能、物流配送职能等，并开展对社会市场经营业务．这种管理方式加强了物资管理，实现了规模效益，从整体上降低了供电企业的采购成本．

在组织结构上，将物流管理部划分为三个互相独立的制约型物资采购机制，仓储保管及发放配送两项作业可承包给物资公司．物流管理部划分为三个互相独立的机构：物资管理中心、物资竟价中心、物资采购实施中心，三个中心相互独立，从而使采购过程从原来单线式的沟通方式转变为多渠道的沟通方式，建立起常态的监督管理机制。其中：物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，入库前验收；物资竟价中心职能：负责采购信息，采购统计，对供应商进行评价、管理，物资招标；物资采购实施中心职能：依据竟价中心采购结果签订合同、结算及特殊条件下的零星采购。物流管理部承担采购管理的增值作业，从而使之能够把更多的精力放在增值作用上，有利于采购成本的降低，

采购体制和组织机构的改革，从供电企业的根本利益出发，理顺了企业与采购管理部门的关系，明确了采购部门的地位，加强了采购管理和主渠道供应，有效降低了企业采购成本。■