试论医院绩效管理的优化

【摘 要】随着市场经济的发展，医疗体制改革也在深入开展，新医改要求医院的经营理念必须兼顾公益性和社会效益性，医院也因此置身于市场竞争的激烈环境中。绩效管理作为医院战略管理系统中的重要组成，对提升医院核心竞争力有至关重要的作用。本文从目前医院绩效管理的现状出发，分析其存在的弱势和弊端，从医院特殊性质的角度提出优化绩效管理的对策。

【关键字】医院；绩效管理；对策

近年来，随着医改的推行，一方面，我国医疗卫生体制的管理逐渐趋于多元化，另一方面，加剧了医疗市场竞争的激烈程度。此时，医院要想适应这种宏观环境的变化，就需要从各方面进行改革和创新，加强自身的核心竞争力，而绩效管理作为人力资源管理的关键部分，从战略决策的角度对提高医院的经营效率有重要作用。

一、医院绩效管理的重要性

绩效根据主体不同可以分为组织绩效、个人绩效和社会绩效三个层次。国际上将医院绩效界定为：对一定业绩的指标测量和反映，既包括临床业绩也包括管理业绩。而我国与之不同，对医院的绩效评价则是从经济效率和效果的角度，微观上则反映为工作量和收支方面的评估。绩效管理是一个为实现自身发展的战略目标，利用科学方法评价组织内部对目标计划的实施情况，以此来激发员工的积极性和创造性的过程。

医院绩效管理具体是指：在医院的日常经营管理活动中，管理者基于医院的战略目标对绩效目标实现要素进行的管理活动。用适合于医院本身的评价方法实现对绩效的合理评价，来引导和激励员工不断为实现战略目的努力。医院绩效管理分为：绩效规划、实施、评估、反馈和改进等环节。随着新医改的开展，医院绩效评价在管理中的重要性越来越凸显，主要表现为以下两个方面：

一方面，有助于完善外部评价系统，更好地推动日常管理工作的进行。在进行医疗体制改革后，无论是公众还是保险机构都需要对医院的管理工作进行评价，评价结果对于医院的管理工作有实际意义。

另一方面，绩效管理有助于提高内部管理效率。绩效管理能够对医院的管理工作有清晰的认识，从而能够对其中的不足进行改善和提高，推动管理水平的提高。在医院绩效管理中，医院所表现出来的人事改革、服务质量的管理以及运营成本的核算工作都需要绩效管理进行有效调控。

二、新医改下医院绩效管理的现状及存在的问题

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我提升的基础和保障，对于实现自身战略目标具有重要的意义。然而，医院同时具备公益性和效益性，加上开展绩效管理的时间较晚，因此目前的绩效管理中仍然存在一定的不足：

1.医院对绩效管理的认识不足

多数医院对绩效管理缺乏正确的认识和理解，片面地认为绩效管理就是业绩评价，只要实现对员工绩效的准确评价就达到了绩效管理的目的，而忽视了业绩评价的本质。实际上绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理的重点在于通过对绩效评价的结果进行分析，提出完善对策，达到绩效管理的目的。由于医院对绩效管理的认识不足，导致对绩效管理的实施和开展停在较低水平，影响医院的良好发展。

2.医院对自身的价值定位忽视了公益性

由于医院作为特殊社会组织同时具备公益性和效益性，因此在绩效管理过程中关于指标的设计等环节需要重点考虑医院的特殊性质，而在现实中，多数医院的绩效考核指标当中仍然以效益性为主，忽视了医院的非盈利组织背景。这就造成了医院仍然将经济利益的分配作为绩效管理的主要出发点，重绩效数量和利益分配，而忽视了绩效的改进，难以实现管理的目的。忽视了医院的公益性背景，造成医院的出发点存在严重问题，并难以对自身价值定位准确。

3.绩效评价体系不够完善

一方面，目前国家及医疗卫生行业并未针对医院绩效管理评价体系作统一标准，虽然理论上对绩效管理体系有较为完善的研究，但尚未将其运用到医院具体的业务操作当中，造成实用性和针对性较低。另一方面，在缺乏指导性标准的基础上，医院也难以结合自身的实际情况建立相应的业绩评价指标体系来积极开展绩效管理活动。由此造成多数医院并未建立合理的绩效评价体系，即使建立也难以发挥其应有的作用，降低了绩效管理的效率。

4.绩效评价的参与面不够广，并缺乏对考核结果的合理运用

绩效管理是一个全员参与才能提升管理效率的过程，而现在多数医院则是采取上级制定绩效计划，逐层级下达，直到最后的实施部门，这种从上到下的绩效计划制定及绩效管理模式，很大程度上难以得到实施部门的人员认同，从而降低绩效管理效率。

另外，在人力资源管理活动中，很少将绩效评价的结果考虑到人事管理过程中，反而是以其特有的方式进行人事变动，从而导致绩效管理失去了其实际意义。这种非全员参与的绩效管理本身就缺乏实施的有效性，加上对结果的忽视，最终导致医院的绩效管理考核失去了意义和真正的作用。

三、优化医院绩效管理的对策

1.转变医院的绩效管理观念

绩效管理是以业绩评价为基础实现对医院管理效果的评价，进而优化管理，实现医院的战略目标。要想提升绩效管理的效率，就应该转变目前医院对绩效管理的片面认识，充分认识和理解绩效管理的意义和实际价值，认识到绩效管理并不是管理层的专职，是关系到每一位员工的切身利益，需要全员参与的管理活动。首先从管理者提高对绩效管理的重视程度，对于绩效考核计划的设定应充分考虑的所有员工的利益，并结合医院本身的实际情况，必要时设置专门的组织机构，并指派专门的人员负责绩效管理工作。其次树立将绩效工作与人力资源管理工作融合的观念，在全院内树立将人力的考评、升迁、奖惩、调动等任职工作与绩效综合考评工作结合起来的管理理念最后，将绩效考评工作的发展规划纳入了医院战略规划之中，加快和提升全院绩效考评工作战略化工作进程。

2.建立完善的绩效管理系统

为适应市场经济的激烈竞争，医院应建立科学、全面、有效的绩效管理体系，站在系统管理和以人为本的管理高度，结合医院的公益性和效益型，实现量与质的综合考核。以医院的战略目标和发展方向为基础制定绩效管理计划，实施过程中体现全员参与的原则，对于绩效评价结果进行及时、准确地反馈，将评价结果运用到整个管理活动过程中，并结合评价结果调整绩效管理计划，完善计划，并加强绩效管理实施过程中的监督，形成一个完整的、高效的绩效评价循环系统。在此系统下，全员参与，并形成一种自觉行为，最终推动医院长远快速发展。

3.加强上下级沟通与协调

由于医疗行业及人才结构的特殊性，我国医院的内部结构相对来说较为复杂。要想提高绩效管理效率，要加强与各级部门的沟通。首先，医院应加强与上级政府的沟通与交流，以获得政府的的全力支持，获得国家的政策扶持及相关业务的指导，为建立科学的医院绩效管理系统奠定基础；其次，在国家相关政策的指导下，还应该结合自身的实际情况，分析当前的优势与劣势的同时，加强与同行业的兄弟单位的沟通和交流，取长补短，建立社和自身的绩效管理系统，并优化运行模式；最后，应在绩效管理系统中体现全员参与原则，积极考虑员工的利益，定期召开职工代表大会，想员工传达绩效管理情况，充分考虑员工的利益并取得员工的支持，使医院的绩效管理受到社会及院内职工的监督。

4.建立并完善医院的绩效考核评价体系

通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、医疗风险、医疗质量、内部管理、部门协作等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况。根据医院当前工作要点和工作重点赋予各考核指标不同的权重，进行综合考评，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。在进行经济指标核的同时，加强医疗质量、内部管理、部门协作和人员培养等多维度的管理和建设。

综上所述，在当前医疗市场全面开放及新医改的背景下，绩效管理作为医院内部管理工作中的重要手段和工具，各大医院管理者应充分认识其对于医院整体发展的重要意义，充分调动院内职工的工作热情和积极性，共同推动医院健康平稳发展。

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