刍议井工煤矿原煤生产成本管理改进

摘要：当前国际国内经济持续下行，煤炭企业遭受巨大冲击， 一方面交易价格大幅走低，一方面要素成本快速上升，使得生产成本在竞争中的重要性更加突显。本文拟从加强成本规划、引入流程成本核算、纵深定量与定性分析，以及重视成果转换等角度，探究改进井工煤矿生产成本管理与控制，进一步厘清成本管控思路，找准绩效提升环节，促进生产成本的精细化管理。

关键词：原煤生产 成本核算 改进

在价格趋于一定的情况下，降低成本是煤炭企业追求经济效益最大化的不二选择。而多数井工煤矿并不重视生产成本的事前管理，成本核算十分粗放，各种直接间接成本一次进入原煤生产成本给企业成本精细管理造成障碍。因此，尽管近年煤炭企业都在努力尝试各种改进成本管理的方法，并收到较好效果，但井工煤矿生产成本相对复杂多变，管理难度大，成熟并行之有效的办法不多。

一、井工煤矿生产成本的特点

1、原材料不构成产品实体。煤炭资源的客观实在性决定了煤炭开采耗用的各种原材料只是辅助材料，不构成产品实体。但多数材料，如：钢轨、电缆、钢管、支架、锚网、锚杆等，大都可以周转使用或回收再利用。

2、活劳动消耗多，人工成本比重大。近年煤炭企业的机械化、信息化程度有所提高，但井工煤矿仍然工效低，用人多，加之开采条件恶劣，劳动强度大，人工成本约占总成本的40%。

3、成本有较大不确定性，经常性投入产出不成比例。因矿井地质构造、煤炭赋存条件以及灾害程度对煤炭开采成本都有直接影响，遇开采条件发生不利变化时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出；当生产稳定正常时，产出增加投入不增加，甚至减少。

4、战线长环节多，生产组织与成本管理复杂。井工煤矿属于高危险环境下的离散连续复合型生产，煤炭生产的全过程遍布井上井下，并且大部分在井下，伴随井巷延伸其战线与生产环节也不断延伸，因此生产组织与成本管理的难度很大。

5、采掘并举，井巷掘进对成本影响大。保持合理有序的采掘接替关系，是煤矿稳产高降低成本的重要途径。井工煤矿井巷掘进费用约占矿井成本的60%以上，因此同样的煤炭产量，由于井巷工程量多寡也会导致成本有显著差异。

二、井工煤矿生产成本管理存在的主要问题

1、成本管理观念较为薄弱

井工煤矿的成本特点和煤价“双轨制”在一定程度上导致企业成本管理一度时期停留在“靠天吃饭”层面，近年由于市场竞争加剧，企业生存压力显现，多数井工煤矿也着力加强成本管理，但总体来看，企业决策层和主要管理层对成本管理重要性在认识上还有差距，实际工作中重生产轻投入，重投入轻管理的现象仍然十分普遍。

2、成本控制的广度与深度不够

从广度来说，企业往往只重视生产过程的节约，而忽视成本规划，轻视设计成本控制；往往重视材料费的节约，而对人工成本、机械使用成本的控制缺少手段。从深度上看，成本控制表现为事后核算多，事前预测与事中控制少；成本控制与生产技术分析脱节，定量与定性分析结合不好，没有很好发挥技术工作在成本控制中的作用。

3、成本计算方法简单，不能支撑成本决策

井工煤矿以单一的吨煤综合成本作为评价成本管理与控制绩效的核心指标由来已久，不可否认该指标具有一定价值。但在煤炭开采过程中，各个生产流程、环节之间相互影响，互相制约，吨煤综合成本显然不能准确揭示各个生产流程成本绩效以及该绩效对总成本的贡献，同时过低的吨煤成本投入也可能降低了矿井持续生产能力。

4、队级成本核算与管理开展不好

矿井成本核算多是大包大揽式的核算，作为企业最基础的组织细胞——基层生产连队，其成本核算与成本控制的好坏直接影响矿井生产成本管理水平，当前多数煤炭企业队级成本管理尚处于起步阶段，班组经济核算主要围绕员工出勤考核与完成实物量的评工计分进行，与成本要素的相关性不强。

三、改进井工煤矿生产成本管理的对策建议

1、提高成本意识，加强成本规划

成本关乎产品定价，关乎产品市场竞争力，关乎企业经济效益最大化，是企业进行生产经营决策的重要依据，其重要性不言而喻。

成本规划是基于企业竞争战略和所处经济环境制订，是对成本管理总体上的把握，究其对生产成本的作用，主要体现在设计成本的管理上。有资料显示，煤炭开采成本约80%是在设计阶段确定的，而井工煤矿因地质构造、煤层厚度、灾害程度等多因素影响，在生产设计、开拓方式、井巷布置、开采方案、施工工艺上会有多方案可供选择。因此，抓好成本规划，就是综合考量矿井中长期安全、产量、接替、质量、成本各个因素影响，结合市场研判与销售预期，一方面以追求“最优”为目标，突出战略安排兼顾整体平衡；一方面尽可能避免过剩设计和无效设计造成的先天成本缺陷，进而确定企业成本管理的重点，控制成本的途径，成本计算的精度要求以及分阶段成本管理目标。

2、实施流程成本核算，提升信息质量

流程是指一个或一系列持续有规律的运动，这些运动以确定的方式发生和执行，导致选定结果的实现。井工煤矿煤炭开采基本生产流程和生产环节如图1所示：

图1 井工煤矿煤炭开采基本生产流程图

煤矿成本核算与生产流程管理融合，即有利于简化管理，也的利于形成管控合力。在井工煤矿实施流程成本法主要应考虑以下步骤：

一是合理划分煤炭开采生产流程。根据企业组织机构设置、作业范围划分与管理习惯，可以将煤炭开采划分为采煤、掘进、通风、机电、运输等生产流程，并以各流程为成本核算对象和成本责任中心。

二是合理确定流程成本边界以及共性费用分摊。根据重要性原则、成本效益原则，确立各个流程间的成本边界，共性费用范围和项目，以及共性费用分配原则、分配标准，并保持相对固定。

三是合理确定各流程关键实物量指标。根据每个流程产出的用途、性质、计量属性以及投入产出关系，确定该流程的关键实物量指标，据以开展流程成本分析。

四是及时组织流程成本核算。可以直接归属于某一流程的成本支出，直接按成本要素分类计入该流程生产成本；流程间共性费用根据确立的分配原则和计算方法，在每笔经济业务发生时或期末定期分配，分别计入相关流程。

3、加强队级成本管理，严控要素成本

队级成本管理工作是煤矿企业成本管理的着力点、落脚点。

首先企业应根据消耗定额结合目标任务定期向基层连队（或生产车间）下达成本与绩效考核目标。其次是各基层单位将考核目标逐级按作业内容与作业项目逐一进行分解，据以确定单位工作任务成本目标（包括成本价值指标与实物量指标）；同时将员工薪酬进行结构性解析（如：安全、质量、成本、作业等），根据成本管理的需要与侧重点不同，分别设置不同权重与要素成本消耗以及材料设备回收利用等指标挂钩考核，以此让员工薪酬与投入产出紧密联系起来，逐步引导员工将成本控制化为自觉行动，努力营造“人人关心成本投入、人人参与成本管理、人人努力降低成本”的良好风气与氛围，促进企业全过程全员成本管理工作推进和成本管理制度的全面落实。

4、纵深成本分析，找准提升环节

在实施流程成本法的基础上，企业应定期或不定期逐一流程、逐一环节分析投入产出关系，分析成本控制得失和提出改进方向。

（1）量化目标成本与目标绩效执行差异。一是将各流程成本支出与预算目标进行比对，计算成本构成项目和各成本要素执行差异；二是将各流程产出（绩效指标）与预算目标进行对比，计算执行差异。

（2）分析成本增减与绩效变动之间关系。井工煤矿固定成本占比大，井巷掘进工程量比煤炭产量对成本影响更大，因此结合实物量变动简析可以对成本绩效有一个初略判断。然后应着重对异常变动指标（如：成本与绩效反向变动或非线性变动）与关键指标展开，逐一判断其产生执行差异的主要成本动因。

（3）结合生产技术指标变动开展定性分析。将产生成本执行差异的各类成本动因结合安全状况、质量等级、劳动组织、工艺优化等生产技术指标变动分项计算综合评价，据以确定各项生产技术参数变动造成的影响范围、影响程度、影响值，找准差异产生的主客观原因，准确评判成本控制绩效，提出修正目标成本或改良作业措施。

5、促进分析成果转化，打造闭环管理

为避免同样的错误在不同的地点，不同的人手中一犯再犯，让优秀的经验随着人员的流动得到很好的传承，就必须重视成本分析成果的应用与转化。首先要对成本分析总结提炼出来的经验作法，在企业内推广应用，在实践中不断补充完善；其次是及时固化成熟的经验作法，将好的经验和作法在补充完善后，及时上升到企业管理制度层面，固化为工作流程、操作标准，更大范围发挥效用，扩大其影响。

四、结论

井工煤矿成本管理极其复杂，其管理现状又远不能适应社会经济的发展，如何抓好井工煤矿的成本控制仁者见仁，智者见智。本文主张煤炭企业应实施规划、设计、实施、控制以及信息反馈和持续改进的闭环管理，进而提升企业成本管理绩效和管理水平。

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