HR“+”时代下的焦虑

一公司老板忽然收到人力资源经理张凯的辞职信，信上写着：“公司太热了，我想在家吹空调。”此热非彼热，尽管头上的中央空调已调低至16度，可是焦虑烦躁的心情仍然让张凯满头大汗。全民都在搞“互联网+”，我们这样一家饲料企业该如何转型？原来的模式还要不要？新的模式怎么搞？老板心里没底，员工心里发慌，HR更是焦虑不堪。

中关村被誉为中国硅谷，在这里产生过无数经济奇迹，是众多精英驻足过的地方。然而，“互联网+”就像近日持续的高温，无声地侵袭着一幢幢高科技产业大楼。在中国电子大厦的高层里，本刊记者采访了中国人民大学劳动人事学院教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生，希望在流火的七月里，能为企业带来一丝清凉。彭剑锋说，无论是互联网企业，还是传统企业，在“互联网+”时代都显得格外焦虑，是主动拥抱、半推半就，还是抗拒变化，无疑是所有公司的艰难抉择。这个时代对应着新商业模式和新需求，跟不上只能退。正如俞敏洪所说：我们一定要变。改也可能是死路，不改一定是死路。我宁可在改的路上死掉。

互联网时代的特征

关键点

网状价值、有机生态圈

记者：据统计，截至目前，我国互联网用户已经超过6.49亿，普及率已达到47.9%，互联网产业正在深刻地影响传统产业，业务模式和商业模式的变革已在进行当中。从管理学和社会学的角度来概括，互联网时代有四个典型的特征：第一，互联网时代是互联互通的商业民主时代；第二，互联网是一个基于大数据的知识经济时代；第三，互联网是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代；第四，互联网是一个开放共享的 “有机生态圈”时代。基于互联时代的四大特征，会对企业带来哪些影响呢？

彭剑锋：您说的这四大特征可以分别来探讨。第一，商业民主时代对企业的影响是，企业首先要从股东价值优先到各利益群体的价值平衡。从企业治理角度讲，过去是老板、股东说了算，但是在互联网时代，信息变得对称透明，各相关利益群体如客户、合作伙伴、员工等的诉求随时可以表达。因此，要平衡价值链所有参与者的利益，这是一个很大改变。其次，企业要从产品思维转到用户思维，遵照用户体验至上的原则。从产品设计上来看，企业面临的挑战已不再是你能设计和生产出什么产品，而是什么产品和服务能让消费者感知和接受，只有超越用户的希望才能赢得用户。再次，企业要从高端客户定位到得粉丝者得天下，让用户成为产品服务的一个组织部分。小米企业在这方面就做得非常好，它让用户参与产品设计与优化、品牌传播，让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代，谁能跟用户进行深度的交流，谁能走进用户心里，谁就能赢得用户和市场。

第二，基于大数据的知识经济时代对企业的影响主要是：谁拥有数据，谁就拥有未来。数据将成为企业的核心资产，知识成为企业最大财富。企业最大的财富不再是人才，因为人才总是会流动的。企业也不再是业务驱动，而是大数据驱动经营管理。如维基百科，在全球有30万个编辑，但这30万个编辑都不是它的员工。用户既是客户又是员工。它会把不同的客户分成不同的专业群，把要研究的问题发到群里面，由群里的专业人士自己组织项目，维基百科再给予资金支持。通过项目合作制来整合全球的人才，不求人才为我所有，但求人才为我所用。

第三，客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代对企业的影响是，员工和客户之间的界线越来越模糊，员工变成客户，客户变成员工，共同构成一个价值创造网；人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素，企业要真正体现出人力资源的优先投资和优先发展；人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流；组织将去中心化，人人成为价值创造的主体。在网状价值时代，人人都可能变成核心员工，变成最有价值创造能力的员工；客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现，这与中国式消费创新是相适应的。

第四，开放、共享的“有机生态圈”时代对企业的影响是，企业必须要开放合作，要构建多方共赢的资源配置平台；要把企业打造成成就员工的平台，所以企业要有两个生态圈：一个就是跟他的合作社区之间所形成的生态圈，另一个是员工之间、团队之间既是独立的自主经营体，同时又能协调共赢；在网状价值时代企业需要有跨界思维，不断打破利益分配格局，高效率整合各种价值创造，敢于创新；此外还要构建共创共享机制。

互联网化

关键点

从传播到经营逻辑

记者：未来，中国多个传统行业的生死牌将捏在“互联网化”手中，百度创始人李彦宏曾说过，中国的互联网正在加速淘汰中国的传统产业，这是一个很可怕的趋势。互联网本质上是人的革命，是人的思维革命，是人与人的关系、人与组织关系的重构，也是人的心理革命。您认为，“互联网化”会给企业带来怎样的变化？

彭剑锋：我不太赞同李彦宏的说法。在某些领域，互联网的确是构建了新型的业务模式，并取代了一些传统的价值链环节，比如微信等OTT业务对短信的挤压，线上购票对传统机票渠道的冲击，在传统行业业务运作的诸多环节，互联网消灭了不少传统的模式。反过来讲，“互联网化”是依托于传统产业生态基础上的网络化过程，并非是彻底的替代关系，不管是互联网企业向传统产业的渗透和延伸，还是传统产业嫁接互联网的突围，传统产业多年来所积累下的商业本质、产业链优势、供应链资源，是简单的互联网“轻模式”永远难以跨过去的，也是在短期内难以构建的。这

也是传统企业所具备的天然的“防火墙”。

我曾经对互联化的发展阶段做过一个总结，能清楚地看出“互联网化”对企业所带来的影响。第一阶段为传播互联网化，例如门户网站、Email、搜索引擎、BBS、博客、百科、问答、社交网站、微博、轻博客、微信等等。传播环节为网络营销。

第二阶段为销售互联网化。例如淘宝、一号店、京东商城、亚马逊、移动商城、线上线下O2O等等。渠道环节为电子商务。比如阿里小微金融业务可以依据中小店主的交易数据和信用状况，提供小额贷款业务，也开始尝试虚拟信用卡业务，对淘宝用户推出资金透支。京东商城、苏宁易购试水的供应链金融产品，抢占的是银行信贷、信用卡的地盘。网上水、电、燃气、手机充值，以及网上医院挂号、打车APP等，虽然没有全部代替，但在购买渠道、产品层面上正植入互联网的创新思维和基因。

第三阶段为供应链互联网化。供应链为C2B（消费者到企业）和F2C（从厂商直接到消费者个人）。例如团购、订制化生产、工厂直销、个性化需求满足等等。以天猫双11的节前预售为例，这是一种典型的C2B形式。其流程是在提前交订金抢占双11优惠价名额，然后在双11当天交尾款，这是双11天猫最大的亮点，也奠定了双11当天几百亿的成交基础。此类C2B形式对于卖家的意义在于可以提前锁定用户群，可以有效缓解B2C模式下商家盲目生产带来的资源浪费，降低企业的生产及库存成本，提升产品周转率，对于商业社会的资源节约起到极大的推动作用。

第四阶段为经营逻辑互联网化。价值链为互联网思维重构。例如组织、流程、经营理念全面互联网化。目前人们还仅仅把互联网当成一个工具使用，用以解决通讯问题和信息查询。其实，互联网还可以大规模收集、存储人类的行为信息，这在某一程度上有点像人类的大脑。当互联网越来越像人类大脑的时候，互联网就会越来越聪明，可以用逻辑思维的方式帮助用户解决问题，这是互联网的发展趋势。

产业互联网时代

关键点

以企业为导向

记者：在我国互联网飞速发展的二十年中，互联网产业出现了BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）这样的互联网巨头，他们在搜索、电商和社交领域都崭露头角，同时他们也代表消费互联网已达到顶峰状态。随着移动终端多样化的发展，智能终端例如可穿戴设备的兴起，以及云计算和大数据的处理能力，互联网逐渐从改变消费者的个体行为习惯，到改变企业的运作管理方式与服务模式，互联网时代开始从“小C时代”逐步过渡到“大B时代”。您甚至大胆地说出，消费互联网大势已去，产业互联网时代到来。我们该如何理解这句话呢？

彭剑锋：互联网正进入新时代，也就是我们通常所说的“互联网+”时代，但是，这里并不是简单地“+”，实际上它是整个产业链的问题，我把它称之为产业互联网时代。产业互联网区别于消费互联网，泛指以生产者为用户，以生产活动为应用场景的互联网应用。体现互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的改造与交融，形成以互联互通为平台的新产业生态。过去，中国的互联网发展是以消费者为导向，而不是以企业为导向。

据调查，2013年，中国的消费者方，互联网普及率为46%，网络零售占零售业百分比为7%-8%，而美国只有6%；中国的淘宝/天猫网中，商品数量为8亿，活跃买家为2.31亿，美国的ebay网商品数量为5.5亿，活跃买家为1.28亿。在企业方，中国的云服务渗透率仅为21%，美国为55%-63%；中小企业运营中互联网使用率为20%-25%，而美国则高达72%-85%。

根据IBM商业价值研究院、麦肯锡全球研究院调查的数据显示，2013年，中国电商零售额达到3000亿美元，互联网经济占GDP的份额高于美国和德国水平，达到4.4%；2014年，中国网民数量达到6.32亿人，中国智能终端设备数量为7亿台；预计从现在到2025年，互联网对中国GDP增长贡献份额会达到7%-22%，中国每年可

节约医疗支出额度6100亿元，由于互联网发展的影响，年GDP增长潜力幅度之差为10万亿元，相当于澳大利亚目前全年GDP总额。

从这些数据中我们可以看出，消费互联网和产业互联网是有本质的区别。一方面是用户主体不同，消费互联网主要针对个人用户提升消费过程的体验，而产业互联网主要以生产者为主要用户，通过在生产、交易、融资和流通等各个环节的网络渗透从而达到提升效率、节约能源等作用；另一方面是发展动因不同，消费互联网得以迅速发展，主要是由于人们的生活体验在阅读、出行、娱乐等诸多方面得到了有效改善，使其变得更加方便快捷，而产业互联网将通过生产、资源配置和交易效率的提升得到推进。产业互联网的商业模式有别于消费互联网的“眼球经济”，而是以“价值经济”为主，即通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。因此，我认为消费互联网大势已去，产业互联网时代悄然走来。

焦虑症是一种流行病

关键点

主动拥抱“互联网+”

记者：许多传统行业可能还未从“互联网化”的噩梦中惊醒过来，“互联网+”的海啸已迎面扑来。每个行业都想搭借顺风车，进行战略转型和升级。可是您讲了这么多关于战略的内容，很多企业家还是不知道如何拥抱“互联网+”。苏宁云商副董事长孙为民在谈到传统家电零售业的商业模式“被颠覆”时说过，几年前，人们还在为苏宁、国美之间的“美苏大战”揪心时，谁也想不到，以阿里巴巴、京东商城为代表的电商，竟以低价竞争优势，横扫整个零售业。在低价冲击下，一些企业举步维艰，有的行业日趋萧条。以传统百货业为例，有机构发现，从2014年1月到2015年3月，百货业歇业持续。一家商场的经营者焦虑地说，在“互联网+”时代，百货行业有可能是一个“即将消失的行业”。这种“焦虑症”像流行病一样传播在各个行业，您是如何看待这种迷惘、纠结、忙乱等症状的？

彭剑锋：正如您所说，“焦虑病”就是一种流行病，传染企业的各个层面。企业家主要的症状是：迷惘，找不到方向，战略迷失，心理没底；纠结，传统模式没出路，又找不到新的出路，“+”什么？怎么“+”？转型与融合找不到切入点；忙乱：想要变革却没有成熟的套路可循，变革病急乱投医。中高层管理者的症状是：倍感压力，思维跟不上，能力达不到要求，业绩增长摸不着门。激情衰竭，负面情绪越来越多。基层员工的症状是：茫然而不知所措，不了解上层在折腾什么？跟自己有什么关系，漠然面对“互联网+”，又担心饭碗不保。

海尔的张瑞敏也有焦虑。海尔去年裁掉1.6万员工，今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工。裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造业代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。这让一直战战兢兢、如履薄冰的张瑞敏不由得发出了“自杀重生、他杀淘汰”的感慨。

再以酒店行业为例，随着APP的普及，OTA（无线下载）各显神通，又是综合服务平台，又是手机门户。本来OTA每间房挣的钱就是传统酒店的两倍多，随着移动互联网的普及，还会抢去更多的市场份额。

可是OTA的日子也不好过。梁建章回到携程网后，大刀阔斧地进行调整，又是并购，又是投资。除了要对付来自去哪儿网和艺龙网的竞争和蚕食，还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊，真可谓呕心沥血。

再看看BAT的日子。马云被腾讯的微信弄得焦头烂额，也处于明显的焦虑中：内部强行推广“往来”；匆忙推出手机游戏；收购微博；甚至传出入股360的消息，要知道，“傲娇”的马云曾经扬言：阿里与360 永远不合作！

马化腾呢？也在焦虑，且看他的一段话：互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，其实就非常危险的，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。

看来大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。

马云曾说过，“如果银行不改变，我们就改变银行。”这两年互联网金融的不断创新对传统金融机构构成巨大挑战。感受到压力的不只是传统金融机构，互联网焦虑也正在进行时。

美团网CEO王兴说，在2011年之前，感觉自己就是互联网企业。但是，2011年后，随着移动互联网的兴起，互联网企业又开始细分，分为了传统互联网企业和移动互联网企业，而如今又进入了“互联网+”时代。跑得不够快，互联网企业同样会被淘汰。实际上，有很多互联网企业因为线上发展能力有限，拖累了线下的发展。所以说，各行各业，各阶层人员都在焦虑。

医治“焦虑症”，药方在哪里

关键点

线上线下融合

记者：如果我们自己不革命，早晚会被别人革了命。传统企业兢兢业业地求生存、谋发展，却被一个个年轻的互联网后辈企业轻松超过，就连号称互联网起家的携程网也没有能幸免。“去哪儿网”上市一年不到，市值已经是携程网的一半多。很多企业，沾点互联网的光，换个互联网的新打法，轻轻松松地就超越了传统企业的市值。古人说“天道酬勤”，难道传统企业这么辛苦，这么努力，都没用吗？天道在哪儿呢？您能不能试开一张医治“焦虑症”的药方？

彭剑锋：我们之所以会焦虑，是因为我们明知道企业应转型，却不知道该怎么转；我们明知道应主动拥抱互联网，却不知道该如何拥抱。如果非要我开一张药方，我只能遗憾地说，我开不出来。因为所有企业都在摸着石头过河，所有的咨询专家也都在尝试着下药，没有现成的经验可以借鉴。现在很时髦的一个词是O2O，也就是Online To Offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。现在热门的O2O企业都是互联网企业，比如大众点评网、团购网站等，传统服务业大多寂然无声，因为它们不知道怎样和O2O联系上。

面对互联网的变革，做鸵鸟是不行的。我们要用互联网精神打造传统服务业。不仅仅是要使用互联网技术，更重要的是互联网思维。何为“互联网思维”？互联网思维是相对于工业化思维而言的。

工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但是互联网时代，这个重要的三位一体被解构了。正是因为工业化的发达，产品和生产能力不仅不再稀缺，而是极大地过剩；产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断变得不可能；最根本的是，媒介垄断被打破，消费者同时成为媒体生产者和传播者，通过单向传播式方式宣传热门商品、诱导消费行为的模式不再行得通了。移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去，零售商和品牌商习惯了自吹自擂，而粉丝经济的核心是参与感。企业应当主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。

互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。就像雷军说的：要做出让用户尖叫的产品来。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝是没有动力去买你的东西的。

许多新兴互联网O2O企业，做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩，跟商家讨个好折扣，以此吸引大批客户，低价批发低价销售，美其名曰“团购”。收集一批用户评价，给商户评级排名，再设法跟商家或者用户收钱，这样的就叫“点评网”。一旦他们聚敛了巨大的用户，就跟过去的分销渠道一样，垄断了商家和用户交流的渠道，就会有很强的话语权，就会在两边赚取超额利润，但更多地是向商家获取高额佣金。过去工业化时代的国美、苏宁，就是上一代的渠道垄断者。

因此，传统服务业要在新格局里找到自己的定位和核心价值，必须具备互联网思维。但是我还坚信：任何技术的发展，都代替不了线下的实体体验。比如，酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是线下企业最重要的核心价值，线上平台永远无法替代这种体验式服务。互联网提供了我们跟用户沟通和交易的更有效手段，不需要或者极少需要任何第

三者插足其间。我认为，最好的药方就是线上线下相互取暖，共同发展。

新一轮人力资源管理危机

关键点

危机预警HR

记者：学术专家和企业老总的双重身份让您既有理论的高度，同时又掌握着大量的实操经验。请您分析一下，在“互联网+”时代下，人力资源管理会面临哪些挑战呢？

彭剑锋：无论是企业界还是管理界，大家对“互联网的下一个风口”讨论得比较激烈，称之为“互联网+”。一方面，我认为“互联网+”的说法并不准确，准确地说应该是互联网化；另一方面，互联网发展到今天已经不再是一个简单的“+”的时代，已经进入了互联网化经营，或者说是产业互联网时代。我认为，在新的产业互联网时代，人力资源管理所面临的挑战主要体现在八个方面：

第一，选人比培养人更重要。在互联网产业化时代，企业面临双重挑战，一方面就是人才的供应链的打造，另外一个要防止后院着火，构建起人才的防护链。这两个链条应该说，不管是对于传统企业向互联网的靠近，还是互联网开始向传统企业的渗透，都使企业不得不应对两面作战的问题，面临双链条价值链的挑战。

第二，互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合，这涉及空降互联网人才的存活率与忠诚度问题。传统企业在转型时期，首先面临着存量人力资本的潜能开发问题，包括哪些人才是可以进行潜能开发的，哪些人才是要进行能力管评的。除了存量以外，还包括增量人才的引进，对引进的人才，如何对他能力进行二次开发。

我们现在面临的矛盾是，大量的传统产业在引入互联网人才的时候，会面临着与互联网原有的人力资本价值思维上的矛盾。比如说传统企业本身人力资本成本很低，现在大力引进互联网人才本身面临高薪问题，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异。另外，就是我们所讲的互联网现在强调客户价值优先，这样就要投入大量的资金，传统企业家希望短期能看到实际效果，但是互联网的投入，让很多传统企业家心里没底。此外，还有个性尊重、有效授权、容错率等矛盾。

另外一方面，互联网人才如何去了解传统产业，并找到自己的价值创造点，这个也是现在互联网人才在传统产业很难存活的关键。

因此，HR要创新企业的工作环境，创新人才的评价与激励方式，不能用传统产业的评价机制、评价方式去评价新型的创新性的人才，包括创新人才的培养机制，也包括人力资源管理如何真正具有跨界的思维。

第三，产业互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力。从我们整个人力资源管理的发展大趋势来讲，不管是华为也好、腾讯也好，都在推行所谓的“三支柱模型”，三支柱模型已经成为很多企业人力资源的新的职能。三支柱模型，基本上把人力资源分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），要有产品经理，实际上就是要成立专家中心。从人力资源部门的职能来讲，在专家中心里面，战略层面是专家，真正思考战略问题的是COE中心，包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养等。第二个中心就是人力资源平台部，在腾讯，已经不再叫人力资源平台部了，而是叫共享交付中心，除了人力资源要实现共享以外，同时要向各个业务部门交付人力资源产品服务。这已经变成一个趋势。第三个部门就是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定。了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑。

很多企业即使找到三支柱模型，同样也面临着三个部门之间的如何协同，如何实现闭合循环。腾讯、华为的人力资源部门，现在都叫项目小组组长，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略做项目。项目小组的人员，有的人可能是在COE中心，有的人可能在HRBP中心，有的人在共享服务中心，但是都要参与公司的各种项目的研发与管理。所以这就需要通过项目化运作拆除人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，这时候人力资源要实现项目式管理模式与分布式的网络结构。

这里面就面临着绩效考核也要发生变化，我把它称之为复合式绩效。既有岗位绩效，又要有项目绩效，对人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。以华为为例，整个人力资源组织结构跟原有的完全不一样。他的全球COE是专门研究绩效、专门研究组织、专门研究需要发展、专门研究劳工关系等等，主要是从专业角

度进行的。HRBP是按照业务线进行的，共享服务中心是面对整个公司来建立共享服务体系。所以这个人力资源部跟我们传统意义上的人力资源部完全不一样，需要：上能够跟战略去对接；左能够给业务提供支持；右能够运筹全球的人力资源，形成人力资源服务的生态圈，打造人力资源服务的供应链；下要关注员工需求，让员工能够参与，同时也要让粉丝纳入人力资源体系里面，从粉丝里面挖掘兼职的人才。从粉丝里面挖掘人力资源的价值贡献，应该说是现在人力资源管理面临的新的职能和全新的挑战。

第四，人力资本价值主导时代，如何给人力资本定价。到了产业互联网时代，人力资本真正成为企业价值创造的主导要素。过去我们说在传统经济条件下，货币资本占主导地位，所以利润都被货币资本拿走了。现在到了人力资本时代，人力资本说了算，就面临着你要参与利润分享，分享多少？多少归你来分享？这就面临着到底怎么给人力资本进行定价，分配比例怎么确定。我们现在面临着很多新概念，如人才众筹与人才IPO，这就涉及到人力资本管理。价值管理要重新回归到三个要素，一个叫人力资本的价值创造，一个叫人力资本的价值评价，还有一个是人力资本的价值分配，这就是我们所说的经典的人力资源价值管理三要素。

第五，去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战。从华为开始，在构建以能力为核心的人力资源体系，就是传统的任职资格体系。但是传统的任职资格体系现在面临的问题，在构建任职资格标准的时候，基本上是站在昨天看明天，我们在设计各种人力资源任职资格标准的时候，基本上是所谓绩效优秀的人跟绩效不好的人。依据绩效优秀总结最优事件，形成我们所谓的任职资格体系。任职资格标准基本上是基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。但是在互联网时代，我们需要的思维是站在后天看明天。

另外在互联网时代，人才没有非常清晰的职业发展通道。比如以项目为核心的组织结构之中，不像传统的职能式组织结构，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来的，但是像在小米，在很多的企业连职位都没有，人人都是一个工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，到底要不要继续坚持搞任职资格。对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，这就需要我们打造新的成长链。

第六，人才高流动下的员工满意度与敬业度及员工共享服务。在传统经济跟互联网融合过程中面临的问题就是双方人才的增长，如何提高员工的满意度与敬业度？是员工为企业做出贡献，才得到回报，还是企业先满足员工需求以后，员工再做贡献，然后企业再给员工回报呢？

很多企业人力资源完全是基于互联网如何去满足员工需求，以及提高员工对人力资源产品服务的价值体验，所以这就面临着人力资源产品服务的设计。如果一味基于员工的需求，人工成本就会上涨。如诺基亚，一味以员工需求来构建人力资源体系，导致企业的高福利，所以我们现在提出的理念叫基于回报的需求满足。另外，就是一个企业如何打造员工服务链，建立企业员工共享服务中心。在互联网时代，针对80后、90后的个性特点，他们的人力资源需求要得到认可，需要得到精神鼓励，所以在这种条件下，我们现在推进所谓的全面认可激励，全面承认员工对组织的价值贡献及努力，给予特别的关注认可和奖励。

第七，活力衰竭与持续激活。市场造就了很多富翁，当这些人富裕起来，靠什么持续激励他们。互联网企业讲小资，追求工作生活平衡，但是跟传统企业一结合，他们所需要的是狼性，那么狼性跟小资之间如何实现有效协调？互联网企业的一个团队到传统企业去，互联网的员工就会说怎么没有咖啡？开会居然没有茶点？传统企业会认为茶点是成本，咖啡也是成本。我们现在说企业要尊重人性，要洞悉人性，但是最终要回归到以价值操作为本。虽然强调小资，但是也要引入竞争淘汰机制，我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源的真理。我鼓励企业要尊重人性，要让员工幸福，但关键是让谁幸福，让谁有体验价值。如果让懒人、不创造价值的人都有体验价值，这个企业离死亡就不远了。

第八，互联网时代的人力资源效能面临的挑战。互联网时代最终还是回归到人力资源的效能管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何培养人才价值创造力和战斗力，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。

用蜕变术拥抱互联网

关键点

借鉴中自己摸索

记者：在经济下行的压力下，在产业互联网的紧

逼下，很多中小企业正在举步维艰地转型。对于HR来说，只有做出战略、技能和思维上的改变与转型，才不会落后于时代。您能否举一企业案例来说明，互联网精神带来的企业蜕变？

彭剑锋：我想说的是，并没有具体的方法告诉HR该如何做，就像之前我所说的，大家都在摸着石头过河。我们今天谈的所有话题，也只是把这些问题摆在HR的面前，给各位HR提出一些方法论的问题。HR要在做好基础事务的前提下，把握这个时代的特征，提升互联网思维，针对自身企业的实际情况进行转型创新。以小米为例，在短短的几年之内小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益他们对互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队有很多创新的理念和做法。

比如，雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业要找最合适的人，但小米颠覆了人力资源理念。为了找到聪明的人不惜一切代价，他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的。靠内部培养人才是远远不够的，一定要不惜代价去市场上挖。小米研发团队从14人到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

此外，小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人――部门领导――员工，一竿子插到底地执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就要将其拆分，变成项目制。从这一点来看，小米内部完全是激活的，一切围绕市场和客户的价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人都是工程师。因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。

很多人说小米是“去文化”管理，其实我认为这恰恰是文化和价值观管理。靠价值观凝聚人、吸引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代人力资源管理的蜕变。

记者手记

你焦虑，说明你未与时代失联

“24小时之内你最需要什么？”调查说，排在第一的是手机，排在食物之前。互联网成了人们另一个外挂“器官”。无论你在哪，我都在网上等你。李白诗云：“问以经济策，茫如堕烟雾。”说的是人有局限性，故而焦之虑之。“+”时代击鼓传花，传到HR手里，你敢接吗？一双白加黑的双眼要看清“+管理”的斑斓。你焦虑，认证你未与时代失联。带入感总比抽离感更让你满怀期待。

前几日偶然在图书馆发现一本书――《一等一的疯狂》，是由美国塔夫茨大学医学院精神病学教授加米博士所著。书里面有一句话，我十分赞成：历史是由伟人以及他们的精神病创造的。而商业史，同样由管理者群体一次又一次焦虑所创造。

给你写个诊断书，诊断传统企业的焦虑症：从“去中心化”到“扁平化”。为什么腾讯会采用项目组机制，并允许彼此之间进行竞争？为什么阿里会提出“小而美”的公司结构？为什么海尔会实践“倒三角”理论？现在越来越多的知名企业，推行“去中心化”的人力资源战略管理，网状化特征明显，值得注意。

有专家说得好：周鸿t因为恐惧、焦虑，使360不停地挑战大公司而最终成为市值100亿美元的大公司；张朝阳因焦虑而抑郁，依赖于一次次单点突破，打造出娱乐江湖雏形；而马化腾的焦虑则让他拥有超过6亿用户的微信。

“焦虑症”并不是一种病，老板焦虑，是因为他想让公司更长久地发展下去；员工焦虑，是因为他想让自己成为职场中胜出者。而HR更是不得不焦虑，因为在“互联网+”时代下，管理模式的颠覆之变，都要由你去分解、交互、实操。你是被点化的人，也是点化人的人。