不简单的工厂

博泽长春工厂何以建立？它具有什么样的示范意义？

在全球范围内，平均每三辆汽车中就有一辆配备了博泽（BROSE）的产品。这就是机电一体化系统供应商博泽在全球汽车业地位的一个简单描述。

员工人数是全球的3%，销售额占5%。这是博泽长春工厂在博泽全球的地位。这家工厂的销售额，从2006年的3.5亿元一直增长到2010年的16亿元人民币――这个数字占据博泽中国销售额的37%。

成立于1908年的博泽是汽车行业内第五大家族公司，是欧洲第一大电动座椅调节器的生产厂商和第二大门锁系统的生产厂商。博泽在全球22个国家和地区共有34家工厂，大约18000雇员。它从1995年起开始进入中国市场，在中国已经有5家工厂。

2011年9月2日，博泽长春工厂庆祝开业5周年。庆典仪式上，博泽中国区总裁徐保平说：“长春工厂今年的销售额预计达到20亿（元），博泽中国整体销售额会达到50亿元。”

博泽长春工厂何以建立？它具有什么样的示范意义？

在中国六大汽车生产重镇都有生产基地

早在1996年，博泽就已经在江苏张家港设立了合资企业，主要生产玻璃升降器。2006年，一汽-大众座椅订单交给博泽，博泽决定在长春设厂。

“因为玻璃升降器比较小，运输起来比较方便；当一汽-大众给了我们座椅这个项目，座椅比较大，所以我们需要在本地生产，以减少运输成本，这是为什么我们在2006年在这里建厂的原因。”43岁的长春工厂总经理克劳斯•鲁斯（Klaus Roos）对《汽车商业评论》说。

实际上，在长春建厂他们看重的是这里在未来的发展潜力。罗斯表示，博泽的战略目标是在中国六大汽车生产重镇都有自己的生产基地。

按照现在的情形判断，他认为当时的决定非常正确，因为长春基地已经生产了博泽几乎所有的强势产品。长春工厂的第一件产品便是座椅调节器，供应奥迪A6，不久开始为大众供应玻璃升降器，2008年，门锁系统生产线在长春落地。

预计中国汽车产业将成为全球最为关注的市场后，博泽在中国开始发力。如今博泽已在中国汽车产业发展最重要的5个区域建立起7 个驻地，并根据当地实情将其在中国的整个产品组合及研发计划进行了本土化。

博泽在中国市场的宏伟战略离不开本土整车厂的支撑，博泽亚洲区总裁施博格（Thomas Spangler）在9月的法兰克福车展上表示，要实现中国市场的战略目标，不但要和全球整车厂合作，也要和中国本土整车厂合作。目前博泽已经为本土整车厂如奇瑞、吉利和长城供货。“相比跨国车企，本土整车厂可能更加依赖像博泽这样的系统化供应商”。

博泽在上海设有研发中心，比如长春工厂的样件的制作、测试、研发都可以在那里进行，这也可以帮助提高国产化率。建厂以来，长春工厂一直保持了60%～70%的国产化率。不过，鲁斯认为，鉴于也在欧洲同步生产这种标准化的零件，将所有的产品100% 国产化没有必要。

目前，博泽在中国有5家工厂，从今年开始，它还在规划未来的2家工厂，2011年，博泽投入达到7.2亿元人民币。

位于嘉定的生产基地将于2011年8月开始投入运营，使用诸如冲压和激光焊接的尖端制造技术生产座椅导轨和无刷电机。2012年年底，博泽重庆工厂也会开工，生产座椅系统、玻璃升降器、冷却风扇总成和门锁系统。博泽计划在该工厂实现更多产品的国产化――长期目标是有能力在重庆工厂生产全系列的博泽产品。

目前中国市场销售额占到博泽全球销售总额的18%，《汽车商业评论》了解到，2015年这个数字或将提升到25%。徐保平说：“我们的目标是在未来的3~4年内实现在中国区的销量翻番，达到10亿欧元。”

这是野心勃勃的目标，它意味着博泽的增长速度必须高于市场的平均水平。

质检时代已经过去，现在的重点是避免错误

参观长春工厂的生产线时很容易看到奥迪、奔驰、宝马等客户的名单，定位于高端零件供应商也是博泽的竞争策略之一。不过，真正让它取得竞争优势的，则是用以维持高端形象的生产质量控制能力。

长春工厂类似组装厂，各种配件从不同地区运来，在长春的生产线上组装、测试然后交付客户。鲁斯说：“我们对产品质量的控制是通过特殊设计的生产线来完成，而非一般主要通过操作人员来控制。这一通过对生产线的设计控制质量的能力是我们的一个重要的技术，并可大大降低人为错误几率。”

如何让生产线适应不同地区是对制造企业极大的考验。博泽长春工厂不是博泽全球最大的，也不是最先进的。自动化的设备适合工资较高、员工经验丰富的欧洲，却不一定适合中国。

博泽长春工厂一线员工平均年龄在20岁出头，在生产线上，长春工厂仍然以工人为主，设备做辅助。为了大量使用人工，而不是自动化设备，博泽设计了若干的纠错机制和检测方式。

每一个产品的生产必须按照特别的工序，不按照工序生产将无法完成。同时，有相应的检测工具和检测清单，配合每道生产工序进行严格的检测，产品只有通过前道工序的检测才能进入下一步环节的生产，不存在误差或累计误差的问题。

比如，无论在哪里生产，博泽对同一产品的流程划分都是一致的。生产门锁系统模块，分15个工作台，每个工作台不同步骤。在每个工作台，每个操作工有一个清单，任何步骤都需要确认无误之后，才可以继续生产下面的产品。在最后工序完结后，还会有严格的检查。

这些流程在中国本地的应用并不是照搬，2006年，博泽引入第一个产品时，就设立了一个非常核心的团队，对他们进行产品、质量、生产的流程培训，然后将这些人作为一个独立团队，每次当有新产品研发和生产时，都会将他们分别分到不同的组，由他们一个带一个，带其他新的组员，保证产品质量。

鲁斯说：“博泽非常注重质量，因为我们的产品是不可见的，在车辆里面。我们要提供车辆的安全性和舒适性，就需要良好质量的产品。”

这家公司的客户中并不都是奥迪、奔驰这类高端制造商，大众高尔夫、捷达甚至大发森雅，都是博泽的客户，其生产流程和质量控制同样严格。

博泽的观点是，生产的复杂并不会带来成本的增加。只要产品和流程保持正常水准，就能降低次品、返修以及后续成本，总成本就降低。这适用于任何市场。

“质检时代已经过去，现在的重点是避免错误。”博泽集团负责质量的执行副总裁本恩•施维克（Bernd Schieweck）说。

他认为，质量是价值创造链上一项需要跨部门实现的功能，涉及研发、采购、生产、客服等。任何部门出现错误，对公司产品都是打击。掌控产品和流程是企业的最高目标。“我们必须比客户更快地发现错误的原因，并进行排除，始终承担相关责任”。