招聘的"优平方"

时间:2022-09-30 03:21:24

人才不会等待,即使在经济下行的冬天;雇主也不会等待,左手举裁刀,右手摇旗帜,因为招聘的窗口里有梦想的潮汐。特别是“快速招聘”日渐风靡,从求职到受聘平均只需29天。由过去的慢节奏招聘到时下的速招聘,期间的高效能对接离不开“优平方”。当理念优化遇上实务优化,两两相激,犹如两数相乘,是为“长×宽=优平方”。结构化思维是充分考虑事物内在逻辑的方法论。就招聘而言,对多和少、前和后、左和右、大和小、点和面、横和纵等等的把握,使优平方成为可能。理念是指挥棒,方法是操作台。一边裁员一边招聘,一边节俭一开销,一边顺风一边逆流,一边技术一边艺术,一边存储一边激活,一边实践一边学习,一边评估一边反馈。本期对话嘉宾――福建亲亲集团人力资源总经理王桂莲女士,听她讲讲如何通过培养专业的招聘正规军,打赢抢人大战的。

一边裁员一边招聘

关键点:裁无用招有用

记者:前几日,与一群HR朋友小聚,一位年轻的HR打趣道:如果你爱一个人,送他去企业吧,因为那里是天堂,求贤若渴;如果你恨一个人,送他去企业吧,因为那里是地狱,裁刀锋刃薄。裁员年年有,去年特别多。2015年刚过,2016年又迎来了新一波裁员潮。最新消息,为削减支出,雅虎拟裁员10%; 因手机市场占有率下降,三星裁员至少9%;为增强盈利能力,西门子重组裁员7800人。剑鞘未出,似乎就听到哀鸿遍野。但与此同时,人才市场正在发生变化,每2名招聘者中有1名招聘者计划在2016年上半年间增聘人手。据调查,上海71%的招聘者打算增聘人手,北京63%的招聘者也有此打算。一边是减法,大量裁员;一边是做加法,急需人才。您如何看待这一矛盾呢?

王桂莲:我认为这并不矛盾。许多企业老板总是以经济下行为借口,大量裁员。实际上,经济下行只是一个试金石,外部环境稍有风吹草动,企业内部的不良反映就显现出来了。比如岗位冗员,职场倦怠等。企业发展到一定阶段,这种现象是必然的,因此企业要么精减员工,要么实行轮岗。只有将一些没有造血功能的人员裁掉,才会为有活力的员工腾出地方。当然,这里并不排除一些企业养生杀熟,降低人力成本的伎俩。

一边做加法,一边做减法,裁和招的不是同一类人。所谓的裁员,只是把不合格的人裁掉,而在同等薪酬里,找到更好、更适合的人才。在人才市场中,对优秀人才的竞争非常激烈。举个例子,从去年2月份开始,恒大集团计划全球招聘5300人,其中管理岗位300人,总体增员接近16.5%。此轮招聘,恒大不惜重金,经理级的年薪就达百万元。我曾做过的一项调查报告显示, 60%以上的受访者正在考虑今年换工作,21%的受访者正在主动寻找新工作,42%为被动寻找。换言之,中国的员工愿意接受新机会,如果有合适的职位出现,他们就会采取行动。该调查还发现,83%的受访者会为了更适合的工作更换行业,这都表明就业市场的活跃和流动性很大。专业人士愿意为了合适的职位更换工作、行业,或去其他国家供职。因此,企业了解专业人才的想法以及他们想要什么,是吸引优秀人才的关键,同时企业亦面临着自家优秀人才被对手抢走的危险。

一边节俭一边开销

关键点:分析招聘需求

记者:小时候看《大宅门》这部电视剧的时候,有一个情节让我印象深刻。百草厅被查封,管家劝东家裁掉那些白吃饭的人。可东家却说,这些都是业内拔尖的人才,咱们养他们一时,他们能回报咱们一世。你要是前脚裁了他们,后脚就被别人家抢走了。目前许多企业在市场处于低谷状态,导致人才的流动较大也属正常。问题的关键是,当企业走出阴霾的那一天,我们都准备好了吗?一边是高人力成本成为企业负担,一边是建立人才蓄水池,等待重返战场。这时,作为HR该如何权衡这两方面的关系?

王桂莲:我认为应该对企业的招聘需求做一个深度的剖析。

第一,分析招聘环境。外部环境,包括经济环境、劳动法规以及行业人力资源供给信息的搜集与了解。内部环境,包括组织战略规划及发展方向、组织文化与管理风格以及业务流程与部门职责分工。在充分了解内、外部环境的基础上,将相关因素进行关联分析,结合企业战略对人力资源的需求,确定目前的问题和差距,为人力资源规划提供基础依据。例如:学历结构反映员工知识水平;年龄结构反映企业活力和后备队伍情况;职位结构反映企业管理机制;职能结构反映企业业务结构;籍贯结构反映文化区域兼容性等。将这些问题关联在一起,有利于形成组织目标的关注点,进而分析出人力资源的挑战在哪里,改进策略是什么。

第二,盘点组织资源。首先要盘点人力资源总量与局部变动。收集历史同期与当期企业数据,包括员工总量、HR总量、各级层次员工数量与占比、各工龄员工数量与占比等。盘点之后,还要对各部门职能进行分析,即人岗匹配分析。统计出哪些是职能交叉、职能空档、职能重叠、职能错位、职能虚位。

第三,对招聘需求进行分类。基于企业发展的不同时期,招聘需求的产生大体分为四大类:员工流动产生的补岗需求、人力资源配置不合理产生的招聘需

求、组织扩张带来的人力资源补充需求,人员胜任能力不足,需要招聘更具体能力的人员需求。此外,还要对离职员工进行调查并分析。

例如一家公司2015年第1月份离职员工197人,其中合同期内辞职159人,合同期内自动离职29人,辞退3人;含集团总部2人,行政系统3人,研发系统5人,品质管理部9人,生产系统176人。当月共收集员工离职原因118条,其中个人原因41条,管理原因32条,家庭原因30条,环境原因15条。在复职意向调查中,共收集反馈23条,4人不想回来,2人愿意回来;7人取决于工资,8人取决于岗位,2人取决于福利。

通过详细的调查原因分析,人力资源部提出建议,在春节这样重大节日前后,员工工作精力容易分散,充实员工精神世界显得尤为重要,这也是容易忽略的环节。另外,在薪资福利比拼式增长压力及行业发展与扩张的机会下,员工在职业生涯的选择上将会多一重的考虑。人力资源部应开源与节流并举,有序推进招聘计划的落实,同时与用人部门提前做好员工的引导工作。

第四,评估招聘需求。为职位空缺而招聘是评估需求的基本原则。HR至少要弄明白三个问题:需求的岗位工作内容有没有发生变化?是不是一定得招聘?有没有可替代的方案?然后预测招聘需求。

举个例子,某公司2009年至2015年员工人数分别为125人、113人、151人、204人、311人、357人、468人。预测一下2016年和2017年应招聘的人数。HR在熟练掌握办公操作软件的基础上,建立一个EXCEL文件,输入数据,做出一个柱形图,添加趋势线,前推3年,这样就能得出一条趋势线并显示出公式和R平方值。找到对应的预测公式是Y=9.0833X2-12.774X+116.43。Y代表人数值。将未来3年即X代入公式中,如2016年,即第8年,Y=9.0833×82-12.774×8+116.43=596人。同样的方法算2017年的人数,为897人。

通过预测出招聘人数,最后确定招聘的流程,设计出招聘需求申请表。从分析中可以看出,在人力资源部提交决策层审批之前,不能是单纯地打个报告、签个字那么简单,而应有基于详尽分析基础之上的专业建议,以及对岗位需求合理性等内容的确认,这相当于对该份“人力订单”的认领。

一边顺风一边逆流

关键点:分析岗位职能

记者:不得不惊叹,功课居然可以做到如此精细。话说人事不分离,做好了“人”的功课,就该做“事”的功课了。我认识一 位HRD,他曾在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源工作,工作做得顺风顺水。后来跳槽到一家小型企业,只负责300多人却手足无措。我想最大的原因应该是两家企业岗位职能不同。两个企业的HRD都要具备人力资源专业知识,但对人的素质要求截然不同。新增岗位源源不断地涌现,即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。对此,HR在招聘的时候,应做哪些功课呢?

王桂莲:如果说上一个问题解答出“招多少人”,那么这个问题就应该分析一下“做什么”了。岗位职责的意思是“负责……工作”,这个衡量要素似乎没有一个标准。因此许多员工入职以后,经过了一个月甚至更长时间的试用期以后,发现人岗不匹配。HR还得继续招聘,增加了人力成本。HR也会委屈地说:KPI考核之前,谁能知道他是否适合这个岗位呢?达到了就留下,达不到就走人。这种评定在知识密集型企业还真有可能实现,但,如果企业组织有着强矩阵式结构,对岗位角色要求及每一个节点、时间进度与交付等有着严谨的分工与过程管控,就很难起作用了。

因此,工作内容的分解与要求是要提炼出来的。举个例子:某企业是传统生产销售型企业,产、销分离,企业历史上没有过任何延迟发薪记录,且公司制度及员工劳动合同明确规定,通过银行转账方式,每

月18日为薪资发放日,遇节假日顺延。承办的岗位为人力资源部薪资核算专员,对内接洽的财务部门要求薪资报表及成本分解于28日之前,节假日不能顺延,对外的薪资报税为每月19日前。该企业生产线采取计件与计时结合的工资核算制度,销售部门则采取月度与季度结合的考核模式。

就以上信息,该企业打算招聘一位薪资核算专员,我来拟定一个招聘岗位职能内容:1.工资核算与发放。准时18日完成到账,要在15日之前核算好,才能留出2天确认的时间。2.完成薪资报税。每月19日前完成报税系统操作并获取反馈。3.完成薪资发放统计报表。每月27日前提交薪资分摊表报签与成本分析报告,遇节假日适当加班。

通过这样的岗位职能介绍以后,应聘者可以清晰地进行人岗分析,也免去HR许多重复性的解释工作。我们从职能的角度设置组织架构,再基于职能架构设置岗位架构,科学地分析要与实际对标,杜绝人浮于事与岗无人配的用人大忌。

一边技术一边艺术

关键点:专业评估候选人

记者:一般人会认为,做了这么多专业的分析预测,再招不到适合的人实在说不过去了。但是客观地讲,由于面试官的水平参差不齐,很难通过面试有效地综合评估一个人,如果把不合适的人招了进来,尤其是核心岗位的人员,势必对企业造成很大的影响。因此,用专业的评估手段评估候选人,有效地知人、识人,是招聘的重点也是难点。您在业内多年,又是资深的人力资源专家,经您招聘的人才不计其数,可以为我们分享一下经验吗?

王桂莲:多谢您的夸奖。组织用人的需求是多元的,一套流程包打天下,将会出现为流程而流程,牺牲效率的同时还不一定能带来我们想要的结果。因此,我一直主张根据招聘形式及岗位特性制定适用的甄选流程。对于通用流程我就不多说了,相信大多HR都不陌生。我想重点说一下对特殊人才如何进行甄选。我经常对我的团队这样讲,如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。对于引进特殊人才入职,作为人力资源管理层一定要亲自见面并沟通。不少企业抱怨找不到人。其实,无论什么样的企业,招到优秀的人才都很困难。解决这个问题只有两种办法:第一,花足够的时间找人;第二,把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤。从专业角度来讲,建议分这样的四步来走:

第一,要进行背景调查。调查内容应包括其经历过的组织氛围、工作风格、工作成绩贡献及其他基本要素等是否符合岗位需求预期。

第二,找机会与其非正式认识。在没有获取候选人简历的情况下,可关注候选人出差或出席会议等活动行程,可以通过交换名片加微信等方式认识,找机会问候或以请教问题等方式接触。

第三,索取正式简历。从职业发展层面,洽谈合作意向,这时可以索取其完整的个人履历,回顾之前的接触记录和背景调查,形成候选人初评报告及进一步考察方向。

第四,正式约谈。到了这一步,应由决策层参与主谈。作为业务伙伴,人力资源部门除了搭建招聘平台,推广招聘工具和招聘方法,还要通过一些分享活动,把整个人才市场的状况,对人才流动的趋势等等,赋能给一线的业务主管。到底应该怎样做招聘工作,要把这个能力教给业务方,还要让业务主管作为一面旗帜,去吸引他想要的候选人。同时,尤为重要的是,回到我们的初心:让业务主管直接接触到人才市场,就是因为我们要搭班子、带团队、做业务、拿结果。业务主管如果不能身体力行地冲在前面,他后面的结果就会大打折扣。我认为,招聘是主管分内的事,这是他将来能够成为企业家,成为创客,成为一个能够在创新型企业里起到担当作用的一个业务领导之前,最为重要的一种本能。这个本能不能被HR包揽,而应该还给他们、赋予他们,让他们真正成为业务带头人。

除了工具性的手段以外,HR还要运用招聘技巧,主观分析候选人。我记得一位专家说过,当候选人其他条件分不出胜负时,我一定会把这个机会给那个敢向面试官说“没有听清这个问题”的人。为什么?因为他敢于当着可能是未来上司的面儿说 :“我没听清楚。”这需要的不仅是勇气,而是倾听的习惯!这样的人一旦坐在中高管的位置上,他对下属那些含糊不清的问题决不会轻易放过。管理不就是把那些一个个含糊不清的问题,尽量搞清楚的过程吗?

一边存储一边激活

关键点:让蓄水池发挥作用

记者:春节前,我接到不少以前采访过的HR给我打来电话,让我帮忙留意各种人才。这里不乏一些在当地口碑非常好的企业。我好奇地问他们,你们企业还缺人?HR无奈地说:“企业发展太快,虽然天天都有新员工入职,但总感觉跟不上企业的发展步伐。”不仅如此,企业的招聘成本也在逐年上升,一家知名招聘网站的简历下载价格已从30元一份上涨到50元一份。从这些现象中我们看出,临时抱佛脚解决不了燃眉之急。建立企业人才库应是HR工作的重中之重。

王桂莲:您说得很对。其实企业已经注意到建立人才数据库的重要性,可关键是怎么让备用人才起到作用。不少HR将简历“存”起来,过一段时间,可能信息已经过期,或者好不容易联系上了,前期面试信息已碎片化,再进行沟通,无疑又增加了成本。正确的做法是将这类人才简历拷贝一份,按岗位类别建档,并就沟通信息及时备份,录入其详细资料、面试小组意见及评价,设置电子简历链接,建立基础外部人才库。HR应通过定期或不定期的回访,使人才信息处于动态管理当中。

HR还要明白,向内要资源远比从外部配置资源容易得多。前提是,内部应有人才梯队建设。常有HR抱怨,同业的挖角让他们成为本行业人才的“黄埔军校”。因此,盘活内部人力资源,需从员工的成长路径入手。高薪一直是挖角最有用的手段。因为以高于当前薪酬15%-25%的优势,就可能完成人才挖角。但从企业内部来看,新人进入企业,在岗责不变的前提下,可能的年度加薪也就在8%-15%。因此,企业应最大程度上拉平外部优势,与市场接轨。此外还有晋升空间、成长阶梯等因素。

我认为,HR还应把视角转到离职员工资源上。通常情况下,一个不是非常主动频繁跳槽的离职员工,对“前东家”的关注是具有下意识的。以我自身为例,我在加入亲亲集团之前,在上一家公司工作了11年,在此期间,很多朋友和我开玩笑:“王桂莲是要把牢底坐穿”。后来加入亲亲以后,我依然十分关注上一家公司,有时还会帮他们推荐一些人才。员工离职时的情绪关系到该员工离职后对前东家的反馈,“拨乱反正”是人力资源管理工作延伸到离职后的基础目标。另外,核心岗位离职员工具有丰富的从业经验,他们往往还会留在行业内继续发展。尤其是跳出原有环境后,通过他们现供职组织的优势对比,一些创新、创意可以借鉴用于工作改进。

著名的麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校,离职员工就是遍布各地的校友,建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”,数据库包含离职员工的个人基本情况,新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资,为公司带来了巨大回报。

一边实践一边学习

关键点:工欲善其事,必先利其器

记者:我非常喜欢看一档选秀节目――中国好声音。第四季中国好声音请来了周杰伦做导师,一下子为这档节目增加了无数粉丝。我认为这个节目最精彩的环节,就是四位导师抢人的时候。那英抢人的杀手锏是,“我是四届元老,我带过两届冠军”;汪峰慢条斯理地说,“我除了教你唱歌,还会教你创作”;音乐老顽童哈林说,“我们一起来玩音乐”;而周杰伦只说一句,“你好,我是周杰伦。”正是以这样的人格魅力,周杰伦每每出手,几乎都会得到他想要的学员。成功的招聘或许就在于举手投足之间的“一见钟情”。对于企业来说,能直接反映企业形象的就是面试官。在粉丝经济的时代里,企业会因为面试官而“吸粉”或“掉粉”。想请教一下王总,如何将面试官培养成一位合格的“吸粉机”呢?

王桂莲:“吸粉机”这个词用得很有趣。对于候选人而言,面试是道门槛,最终决定自己是否被录用的人是面试官。有一次我去招聘会现场,旁边一家企业招聘销售总监,这时过来一位趾高气扬的应聘者。他与面试官聊了一会,傲慢地说:“让你们一把手直接和我对话。”当时气氛弄得很尴尬。记得面试官是一位年轻的女孩,一脸的羞愧。我们在指责那位应聘者无礼的同时,HR是否应该反思一下,你是否具备了作为一名面试官的资格?因此,面试官一定要修炼自身的人格魅力。候选人不可能在短时间内了解企业,却能通过与面

试官的交流,通过面试官的专业性、亲和力、言谈举止等多方面因素,来判断一个企业的形象。这种魅力的提升是需要经过专业训练才能达到的。

作为面试官,我认为应具备这几项基本素质:具备相关专业知识,了解组织状况与岗位要求、具有一定的职场阅历、谦和的心态,保持公正客观的职业操守、具备良好的沟通能力、能够掌控面试过程与方向。在具备这些素质的基础上,还要对面试官进行系统专业的培训。首先,要对结构化面试的规范性和程序性进行培训。结构化面试的规范性与程序性要求相对较高,面试问题只能围绕工作相关要求,启发面试官设计标准面试问题,如情境问题、专业问题、工作场景模拟问题、工作要求问题等。这些问题的性质是实践工作的预演,有助于候选人自我选择。另外,还要对面试官操作要领的内容进行培训。其中包括如何发问、如何倾听、如何观察。

同时,薪酬谈判也是面试环节中企业与应聘者双方不可回避的问题。该谈什么?由谁来谈?怎么谈?一些企业在招聘时,直接亮出岗位薪酬具体额度上下限。还有的企业是先征求候选人的期望值,再来权衡拿捏内部薪酬值。越来越多的企业选择后者。这时就要掌握一些薪酬谈判的艺术。

多数候选人的真实想法,应该是认同工作机会与薪资要求并重,聪明的候选人会谨慎地反问面试官:“不知道我应聘的岗位公司能提供的薪资待遇是多少?”这时候,面试官可以根据对候选人“底牌”的了解,说出一个合理的区间,衡量公司内部的薪酬区间,在内定框架内尽量高出其“底牌”水平的15%-25%,再注意观察候选人的表情、肢体动作,商榷具体额度。总之,要让应聘者意识到,企业的管理理念与原则更为重要,重才而不迁才,明确告知应聘者哪些是可以满足的,哪些是满足不了的,这样才能确保人才真正融入企业,而非企业管理机制因个人而改变。

还有一点很重要,面试官一定要提高招聘的法律风险意识。例如证件的审核、决策的变更、招聘歧视风险和竞业禁止风险等等。总之,作为一名合格的面试官,也就是您口中的“吸粉机”,不能是仅靠耍耍嘴皮子、凭着主观经验就可以的,企业一定要高度重视对面试官的培训工作。

一边评估一边反馈

关键点:评估过程反馈效果

记者:通过一系列人才吸引、简历筛选、招募甄选等工作,最终确定了候选人,貌似HR终于可以歇口气了,但事情远远没有结束。比如候选人确认报到时突然变卦,或者工作了两三天就离职了,什么天太冷起不来、什么世界那么大想去看看,原因种种。这时候,部门主管会把所有的责任都归咎在HR的身上,“你招的都是什么人?”这才真真是费力不讨好。如何摆脱被动的局面?如何不让业务部门牵着鼻子走?HR还需要做哪些收尾的工作?

王桂莲:您提出的这个问题很有必要。我相信,大多数HR并没有意识到收尾工作的重要性。如何检验招聘成果?如何不再“灯下黑”,我认为首先要做好招聘结果的评估,即到位率的评估、到位周期的评估、招聘质

量的评估、招聘成本的评估。我以一家劳动密集型企业为例,来对其招聘过程和招聘结果进行统计分析:

通过这样的数据分析,我们可以清楚地看出各项指标,从整体看,通过全年招聘费用支出196002元,招聘到位人数1527人,如期适岗人数942人,综合适岗率=(942/1527)×100%=61.7%。其中职员级适岗率=(277/331)×100%=84%,专案岗适岗率75%,一线员工适岗率55%。一线员工适岗率过低将给现场管理及培训成本带来较大的压力,应从渠道、入职把关等方面查找原因。从招聘成本看,一般职员获取成本最低,而猎头费用占去了招聘总费用支出的50%以上,企业HR招聘对于专案类人才响应不足。其他信息数据合理性可结合同期数据、外部数据对比,进一步挖掘问题,找出偏差加以改进。

HR对招聘成果评估后,还要深入一线,回访适岗人员。新员工进入企业,最先认识的是招聘人员,那份亲近感不言而喻。因此,可采取“谁引进谁跟进”的原则,对新员工入职1周内、1个月内、3个月内展开回访,期间对新员工提出的创意性意见、工作支持与协调等内容展开与用人部门相关成员进行沟通,最后形成内部新员工入职引导手册,规范操作。这样做,不仅有利于增进新人团队的整合,还能印证在人员筛选过程评价素质在实际的表现,提高招聘与人才选拔的质量。

当然,“招聘”并非一个独立的体系,结构化思维方法论告诉我们,招聘模块与人力资源的其他模块、公司的业务领域等密切相连。良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼,促进了文化在新员工心中落地生根,从而保障招聘的成功率;良好的企业文化,让求职者趋之若骛,人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础,任何招聘真经都会变成一纸空文。

记者手记:

招聘的硬伤来自错位

尹总刚刚晋升为集团人力资源总监,好友为表示祝贺,张罗一顿饭局。席间,一服务员服务细致周到,尹总说:“姑娘,我们集团也有餐饮业务,有没有兴趣换个工作啊。”大家打趣他“见色起意”。尹总自从负责人力资源工作以来,就落下“病根”――见到有能力的人就问人家有没有换工作的打算,弄得身边的人都有“被安利”的感觉。尹总自嘲道:“前世杀了人,今世去招人。”

招,即用公开的方式使人来;诸侯使大夫问于诸侯曰聘。招贤纳士自古有之,据《孟子》记载,殷商时代,商汤曾五次派人“以币聘”伊尹辅治国政,后来伊尹助汤灭掉夏桀。到了周代,招贤已经开始形成一种制度,规定每年三月都要“聘名士,礼贤者”,广征八方人才。为此,才有 “筑招贤台”、“出榜招贤”、“举荐”、“实地察访,隐处求才”的美谈。历史证明,高效能的招聘有利于人才的流通,从而做到人尽其才,才尽其用。

杰克・韦尔奇说过,招人可不是一件容易的事,而且这件事非常重要,关乎公司能否成功。幸运地是,招聘并不像撞大运那样不可操控,而是一种能够随着人才理念的优化和招聘方法的优化而洞开一扇窗。

一家画廊里,参观者络驿不绝。其中一些挂得较低的画有些褪色,看起来不十分美观。虽然馆内张贴着明显的“禁止触摸”字样,但是很多参观者熟视无睹。这一现象引起画廊馆长的注意,并告知人力资源部门安排一位员工在画前提醒参观者。没过多久,HR竟招聘一位坐着轮椅的残疾人。经过短暂的培训,他欣然地上岗了。此后,再有参观者想要触摸画时,他会礼貌地说一句,对不起,请您不要触摸,谢谢配合。这位残疾人自豪地说,我终于找到我的职业定位了。

“长尾理论”上讲,哪怕满足了一个小众群体的真实需要,也足已各得其乐。古人讲,得其大者可以兼其小。结构化思维告诉我们,招聘的硬伤来自错位。HR在“速招速聘”潮涌之时,且别忘了精准发力。日本“经营之神”松下幸之助的理念是:“企业成败的关键,取决于一开始是否用对人!”有效的管理者择人任事和升迁,都要以一个人能做些什么为基础。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都要有清晰的“私人订制”,再不要把人招进来就了事,招聘应上升到公司人才战略层面。招聘的方法、技术,变得越来越专业化,对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看,招对人比培养人更重要,在选对人的基础上,再去谈培养人。在企业里,HR是窗口部门,雇主的长情告白,求职者的导航需求,都可在优平方的窗口里检测“获得感”。

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