文化经济透视

时间:2022-09-30 12:39:38

文化经济透视

“文化是明日的经济”,这是当今信息技术时代每个企业家都将临的经济命题。所谓文化经济,在企业中多表现为企业的经营使命、经营理念、价值观等一系列凝聚企业内外资源优势的核心概念。

品牌――文化经济的载体

尼尔森调查公司曾对数百种新产品的导入做过研究,发现率先打入市场的品牌,其市场占有率具有绝对优势。1996年12月,国务院颁布《质量振兴纲要》,其中明确提出国家实施名牌战略,鼓励与推动企业创名牌,要求到本世纪末和2010年,形成一批具有国际竞争能力的名牌产品。由以上两点可见:未来消费品的成功营销属于拥有最强势品牌的企业。

国内外众多经济学家和企业家都曾为名牌的界定和地位做出各种不同的阐释和实践,大量营销案例和市场研究也为品牌战略与品牌建设提供了很有价值的资讯。品牌虽然是人人皆知的名词,但其概念却因它深刻、复杂、理性的内涵而难以统一和概括。企业把品牌建设摆在战略地位,首先要弄透的是品牌的内涵。根据研究和体会可以说品牌的内涵应由以下八个方面构成:品牌=品名+品记+品类+品质+品位+品德+品行+品值。1、品名,即品牌名称,指品牌中可以用语言称呼的部分,如“可口可乐”、“海尔”等。2、品记(品牌标记),指品牌中可以被认取,但不能读取的部分,包括符号、标志、图形、图案、图像(直接用肖像)、色彩等。3、品类,指品牌涵盖的产品类别,即该品牌具有哪些类别的产品,如摩托罗拉是通讯,TCL是家电。4、品质,指反映品牌所涵盖的产品耐用性、可靠性、精神性等价值属性的一个综合尺度,品质是反映品牌形象的一个公认的重要元素。5、品位,指品牌所涵盖的产品的科技含量、文化底蕴、审美情趣以及品牌传播过程中所形成的品牌形象与品牌个性。6、品德,指品牌宣传中所倡导的企业文化、价值观念与经营理念,如TCL的经营理念是“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”。7、品行,企业的管理行为、广告宣传行为、公共关系行为、销售行为、服务行为等企业组织行为及员工个人行为在社会上给公众留下的印象、给品牌积累的形象。8、品值,即品牌价值,它包括品牌的市场占有能力、品牌的超值创利能力(超过同行业平均创利水平的能力,其代表指标是利润和利润率)、品牌的发展潜力等,品值是以上七个元素的综合体现,更是衡量品牌强弱和企业强弱的重要依据。不难看出,品牌作为反映企业核心竞争力的根本原因在于品牌是企业文化的综合性载体,透过品牌的价值可以看到文化经济的魅力所在。1996年北京名牌资产评估事务所对我国60个知名品牌的价值进行量化评估,其中“红塔山”价值332亿元,“长虹”122.08亿元,“TCL”32.5亿元(现已增至75.65亿元)。

对一个国家来说,品牌经营已日益成为一种文化现象。日本货风靡全球,只靠松下、东芝、索尼、本田等十几个牌子,而这些牌子蕴含了日本人团队协作、严格认真的民族精神。

每个企业都可建立自己的品牌,但要创造知名的品牌却是一个艰难、持久的过程,也是企业经营实力的具体体现。一个成功品牌的诞生可以产生或带动许多新的以之为核心的品牌,像链式或连锁反应一样,如宝洁(潘婷、海飞丝、飘柔等都是它的分品牌),丰田(佳美、皇冠、凌志等均是它的分品牌)。从消费者角度看,品牌可作为消费者购买时选择产品的依据,减少消费者冒险的可能性;从企业角度看,一个成功品牌代表了一个巨大的市场和丰厚的商业回报。品牌的八项指标如有若干项获得优势,消费者便会认同该品牌而不轻易改变,而且还能一传十、十传百地相互传播,迅速形成一个规模庞大的消费群。由此可知,品牌的后面连着企业孜孜以求的广阔市场和丰厚利润。

品牌建设是一项系统工程,涉及企业的方方面面,企业的每一个部门、每一道工序都对品牌建设负有责任,只不过责任区域和内容有所不同。在调查中我们发现,各企业在品牌建设上都投入了大量的人力、物力、财力,尽管品牌建设各有特色,但存在许多共同之处,主要表现在:

1、以质量和服务优势培育品牌的核心竞争力。

2、以资讯科技为导向,提升品牌价值。

3、重视营销网络的建设和宣传攻势,增强品牌的扩张力。

4、打造品牌“航母”,发挥品牌效应,不断寻找新的市场热点。

5、遵循市场竞争规划,维护市场,谋求共同发展。

品牌经营已日益成为一种时尚的经营理念,并成为文化经济的主体。世界十大驰名商标无论是“可口可乐”、“雀巢”,还是“梅塞德斯”、“奔驰”等等,不仅是企业实力、企业信誉的体现,更是一个国家文化的某种象征,而作为一个有几千年文明史的中国却在这方面落后了。中国企业有义务去闯出几个、几十个,甚至上百个“世界级”的品牌。

人力资源――文化经济的源泉

知识的主要载体是人,因而经济社会的各种竞争又演变为人才的竞争。奈斯比特在《大趋势》中曾说,21世纪最震撼人心的突破将不是来自科技的进步,而是来自作为人这一概念的扩展。因此,对企业人力资源的开发和利用是企业最关键、最重要的部分。任何一个企业都不可能安于现状,故步自封将意味着失败和死亡,没有充足的人力资源,企业发展就是一句空话。

所谓人力资源开发就是由组织开展有计划的培训、教育和开发活动。它一方面要尽可能多地引进企业所需的各种人才,另一方面要合理使用人力资源,并运用培训等手段不断更新和优化人力资源,从而推动企业发展。

企业的基础是人才。企业的用人之道总的要求是重视人才,知人善用,把各类人才配置在最能发挥其才干的工作岗位上,做到“人适其才,人尽其才,才尽其用。”TCL力邀吴士宏加盟成为1999年中国经济界一大新闻。TCL集团总部所在地惠州既不是大城市,也不是沿海开放城市,那么TCL凭什么吸引了大量来自全国各地的优秀人才呢?以李东生先生的话说,是与他们开放式用人体系有关。TCL创造了一个适合人才成长的环境,它的企业理念中就有“为员工创造机会”这么一条。

树木的生长需要合适的气候和土壤,人才的引进和成长同样需要良好的环境。和谐的工作环境比任何规章制度更吸引人。企业活力的源泉在于全体员工的积极性和创造力。单一的精神激励悬民,单一的物质激励害民,只奖不罚则骄民,只罚不奖则抑民。所以惟有实施物质利益与精神荣誉相结合的激励方式,建立民主平等管理制度,创造企业内部融洽和睦的人际关系,企业才能充分发掘人力资源上的潜力,在未来市场竞争中长久立于不败之地。

管理模式――文化经济的主体

企业管理制度在企业文化中的专有名词就是管理文化,它在一个企业内的主要体现形式叫做制度文化。当今世界流行的是日本和欧美的企业管理模式。日本企业的高强度管理,体现了现代企业一丝不苟的制度化;而欧美企业的人性化管理,更多体现的是制度的包容性。管理主要体现于制度上,完善的制度体系能提炼出文化精华。

日本与欧美管理模式之所以能自成一家,风靡全球,归根于其与民族特性的结合。日本是在战后一片废墟的底子上发展经济的,日本企业充分发扬了大和民族险境求生的精神,利用其善于吸纳外来先进文化的民族个性,创造了一个个经济奇迹。美国的民族特性是由外来文化融合而成,具有很强的适应性,因而美国企业能扩张到世界每个角落。西欧国家的管理模式虽然不一样,但它们悠久丰富的民族文化在其中起了很大作用。

不管是美国的管理模式或是日本的管理模式,都不可能完全适合中国企业,因为中国企业土生土长,即使融于国际潮流,也还有自己的民族特性。因此,中国企业建立一种适合自己发展的管理模式已成为当务之急。在这方面,TCL等国企作了一些有益探索。TCL集团在管理文化上做的文章比其他许多国企确实多一些。自TCL筹建之初,就逐步建立了一套现代化的企业管理制度,主要体现在两方面:一、投资主体的运行机制。集团一级通过设立二级企业和通过二级企业间接投资三级企业,实现对储备项目的全资拥有和对主导产业及对整个集团的长远发展有着重要意义的企业的控股。他们倡导“有钱大家赚”的双赢模式,有效地利用了外资。二、生产管理的运作机制。主要是畅通原材料采购渠道,建立一支有经验的专业化员工队伍,引进几条运作良好并能迅速改产的先进、高速生产线,积累成熟的管理运作经验,建立符合国际标准的完善的质量监控体系和质量检验手段,切实加强技术研究开发能力和市场研究、预测能力,着力创造自己的技术优势。

而国内另一家著名企业海尔集团实行的则是一种称之为“企业内部模拟市场”的管理模式。这种管理模式含义就是:“工厂下道工序是上道工序的用户,上道工序则是下道工序的市场”。海尔集团总裁张瑞敏对此解释说:“下道工序如果发现上道工序有质量问题,那么他的工资也就有了来源,由上道工序的人出;如果他没有发现问题,而自己的下道工序的人指出了质量问题,则下道工序的人的工资毫不留情地由他本人出……。”张瑞敏认为,企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场中。

TCL与海尔的做法给当代中国企业一个启示,那就是企业必须把自身定位于市场中,使自己的管理机制与市场经济接轨;同时借鉴西方的管理模式,使企业具备现代化的先进管理水平,不然是难以生存下去的。尤其在当前中国加入WTO已成定局的形势下,企业如果不未雨绸缪,充分做足入世前的心理准备和相应机制调整,届时将更难参与国际间的竞争。令人欣喜的是,国内一些企业领导人从长远利益出发,提出了企业管理与中华民族传统文化相结合的全新设想,并已付诸行动。

相信中国企业如果能以雄厚的文化底蕴作后盾,形成具有本国先进文化特色的管理文化,则中国企业做大的日子不远矣。

上一篇:高层次人才是企业的第一资本 下一篇:组建粮食银行,重构粮食流通新体制