国有商业银行建立有效的绩效考评体系构想

时间:2022-09-29 02:04:09

国有商业银行建立有效的绩效考评体系构想

银行员工收入分配实行绩效考核制,在一定程度上调动了员工的工作积极性,是商业银行改革的大势所趋。但也存在一些弊端,在一定范围内又制约了部分员工的工作热情,主要表现在:

1.绩效考评体系虽然经过多次调整完善,但是一直都沿用多指标加权体系,效益指标的核心导向作用难以充分发挥,有时并不能指示明确的经营导向,在考核范围上一直没有突破,仍然是单纬度的绩效考核,没有实施分产品、分机构、分部门的三维考评体系。

2.限于考核方法和数据来源,绩效考评主要是对过去业绩的评价和当期业绩的考核,没有从长远发展的角度考虑,对远期绩效关注不够,难以将远期的预期风险引入当期的考评之中,难以衡量当期经营对长期绩效的影响。如果与现有干部任用制度联系起来,将会带来很多问题。

3.考核中的平均主义现象依然存在。绩效考核的收入分配大致按管理人员和员工两大类别进行分配,对于各部门工作任务完成情况有量化指标进行考核,但对员工没有具体的量化考核指标,大多是定性考核,只要没出大问题,在进行收入分配时,各部门仍然采取平均分配。这种考核结果给员工工作积极性带来负面影响,不能充分发挥绩效考核的激励机制作用。

4.考核指标缺乏相对稳定性和统一性。以往的考核过程存在着一年一变甚至一年几变的随意性和不稳定性,导致被考核者无所适从。如果绩效考核中的各项指标每年都处于变化之中,那么考核结果在一定程度上就失去了可比性和参考价值。在同一年度考核中,又临时出台部分考核任务和政策,有重复考核现象。

5.考核时只注重各项考核指标完成情况,没有考虑各项指标完成的成本高低。各部门只注重各自的任务指标完成,会不惜代价的进行成本投入,不能适应商业银行改革的需要。而且,以往的考评体系多注重一些规模、发展指标,综合考评对全行的各类考核整合力度不够,导致对规模扩张控制力度不足。

遵循薪酬激励公平、竞争、经济、法治的原则,按照“职责明晰、利益互动、目标量化、考核到岗、按绩计酬”的总体思路,因岗、因人设定绩效工资分配方案,突出个人绩效考核,使收入分配差距更加合理、透明、科学,进一步发挥薪酬在经营管理中的激励作用。

1.开展工作岗位分析。开展工作岗位分析是制定绩效考核标准的前提和基础。现代商业银行内部的员工构成成分繁杂,不同的岗位有不同的要求和特点。进行工作岗位分析是现代人力资源管理的基本职能,只有通过工作岗位分析,才能开展产生工作职位说明书,从而可以得到岗位价值评估和岗位绩效考核指标的核定,也才能使我们对岗位和绩效得到一种科学合理公正的评价与认可。同时,员工通过工作职位说明书,对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。

2.重构考核指标体系。根据中国银监会的监管要求和现代商业银行的发展方向,改革后的考评模式应由外延扩展型变为绩效价值型。其特征为:价值型指标数量明显多于规模型指标;价值型指标权重明显大于规模型权重。提高指标的综合性,构建以少量核心指标为主体,结合部分针对当期工作重心的辅助指标,融合相对评价指标与绝对预算指标的指标体系。以提高绩效考评的科学性和合理性,综合衡量分行的资本盈利能力,引导资源配置方向,促进各项业务全面、协调发展。因此,银行考核指标体系应进行以下几个方面的调整:

第一,引入模拟经济增加值(EVA)单项排名指标。经济增加值作为衡量公司经营业绩持续改善的重要指标,充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本,涵盖了公司价值创造过程中的主要因素,应作为考核的核心指标。但由于该指标系绝对指标,不宜于直接进行行际间的比较,故对其不进行考评计分,只按照指标值的高低进行排名,以突出反映各行对全行价值增值的贡献水平。

第二,增加集约经营度指标。针对国有商业银行机构人员多、中间收入增长慢、资源配置效率低下等问题,为优化系统性资源配置,形成有效的经营合力,需要增设集约经营度指标,并从点均存款、卡均银行卡业务收入、人均标准保费和人均国际结算收入四个方面考核各行中间业务发展情况和投入产出水平,以引导各级银行不断提高核心竞争力。

第三,增加中长期贷款占比指标。增加中长期贷款占比指标,规定上限,以加强全行流动性风险和利率风险管理,逐步缩小流动性缺口和利率敏感性缺口。

第四,增加内控管理指标。增加内控管理指标,加大对违规经营、案件事故的处罚力度,促进各级银行不断提高经营管理水平。

第五,完善指标计算口径。完善指标计算口径,取消重复考核和操作性较差的部分指标。如为有效抑制个别银行日益膨胀的固定资产投资需求,提高紧缺资源的使用效率,借鉴中国银监会成本收入比率考核指标的计算方法,调整收入费用率指标计算口径(在费用口径中增加当期固定资产折旧部分),并用成本收入比率指标代替收入费用率指标。为遏制存款市场的恶性竞争,可考虑取消存款市场占有率考核指标。

3.健全目标考核体系。在制定分解目标时,必须尽量做到适度并有挑战性。适度并具有挑战性的目标首先对员工和群体激励约束作用比较大,它一方面能提高目标的价值,易于得到员工及群体的认可度,达到目标激励的作用,提高银行整体效益。同时,应检查考核机制与分配机制的公平性,员工应当感到有效的激励约束机制使自己的付出与所得是对等的。考核机制应根据具体环境具体个人而有所不同,但是任何时候都应当保证它的公平性与合理性,否则,员工会感到失望,进而对组织不满,产生抵触情绪。此外,对目标的分解尽量细化、量化,调动起每一层面的工作活力。

4.完善薪酬激励约束机制。虽然薪酬不是激励约束员工的惟一手段,也不是最好的办法,但却是一个非常重要、最常用的方法。在建立薪酬激励约束机制上,应确定最优薪酬激励。如经营管理者的薪酬激励由基本工资和绩效工资组成。基本工资随劳动力市场价格的变动相应调整,绩效工资则依据经营业绩及人均利润、人均存款3个指标完成情况来确定,每年年薪工资的20%留作延期兑付工资,作为考核期后3年内的一项约束机制进行激励;对普通员工的薪酬激励,随着工资水平的提高,逐步加大绩效工资比重。其中绩效工资与员工所处部门的年终考核挂钩,首先考核到部门,然后再在部门内进行个人考核,将员工的个人工资收入与经营业绩、个人目标完成程度挂钩,向绩效显著的部门、员工倾斜。

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