跨国公司在华投资、撤资、再投资行为分析

[摘 要]跨国公司来华投资与经营已近30年，近年来出现了某些跨国公司因各种原因撤离中国市场，甚至若干撤资企业再次回到中国市场的现象。本文采用比较案例研究方法对法国标致、美国惠而浦和丹麦嘉士伯三家跨国公司在华投资、撤资和再投资的历程进行分析，探索性得出跨国公司在华撤资后再投资的动因、模式及相关理论解释。

[关键词]跨国公司 撤资 再投资 案例比较

〔中图分类号〕F276.省略）下属的中国期刊数据库、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库进行相关文献检索，② 只有两篇针对撤资后再投资进行研究。刘阳春、毛蕴诗（2006）首次关注跨国公司在华撤资后的再投资行为，认为中国巨大的市场是再投资的主要诱因；刘阳春、蒋敦福（2007）详述了啤酒行业的跨国公司撤资、再投资行为，但并未对再投资的模式和动因进行归纳和概括。

文献研究表明，国内外学者对跨国公司在华撤资，特别是撤资后再投资行为少有研究。中国改革开放已30年，中国经济正处于转型、起飞过程，其经济环境也在发生变化。如何在全球化与中国经济环境的框架下探讨跨国公司的撤资、再投资行为，其动因与模式对于国际直接投资理论具有重要价值。

三、研究方法

根据以上对文献的回顾和分析，跨国公司在华撤资、再投资行为这一研究属于探索性研究，兼具描述性和探索性解释的特征。按照Glaser & Strauss(1973年)、Bradshaw & Wallace(1991)和Sch?llhammer(1994)[11]（P133-171） 的观点，此类研究最适合采用比较案例研究方法。其作为一种有价值的定性研究方法，可从经验分析的角度检验先前的理论，也可用来为研究的现象建立新的理论解释。本文选取此方法，希望通过对三家跨国公司在华投资、撤资、再投资行为进行分析比较，验证撤资的相关研究，并建立对跨国公司在华再投资行为的动因和特点的初步理论解释。

在样本选择方面，笔者通过汇总国内学者关于撤资和再投资的研究结果，选择了跨国公司在华撤资行为发生较普遍的汽车、家电、啤酒三大行业，通过对其中前人提及的撤资企业一一进行资料更新和查证，最终选择了法国标致、美国惠而浦和丹麦嘉士伯。选择主要基于以下两个因素：（1） 代表性。这三家企业分别来自欧美不同的国家，代表不同的管理理念和经营方式；三家均是国际化程度较高的行业内排名前十的企业，在一定程度上能够较好地体现跨国公司行为的共性。（2） 资料的可获得性与准确性。三家企业中笔者曾对标致在华的第一家合作伙伴广州标致进行走访调研，拥有详尽的一手资料，而嘉士伯、惠而浦也有较多的二手资料，如网站信息和财务报表等。

四、案例分析

（一）标致、惠而浦、嘉士伯在华发展历程

法国标致（Peugeot）汽车公司是世界十大汽车公司之一。1985年标致与广州市政府合资成立广州标致汽车有限公司，总投资额为8.5亿法郎，法标占股22%。1992年标致雪铁龙（PSA）集团① 又和第二汽车制造公司（后来的东风汽车公司）在湖北成立了神龙汽车有限公司，负责生产并销售雪铁龙品牌，其中标致雪铁龙集团占股25.6%。在广州标致成立后的10年中，其成为当时国内主要的小轿车生产基地之一。但由于车型过时、技术滞后、质量不过关等产品问题和管理上意见分歧，广州标致从1995年开始亏损。至1997年其亏损额高达10.5亿元人民币。最终法国标致于1996年10月退出广州标致，其全部股份由中方以一元的价格收购。2002年10月，标致雪铁龙集团与东风汽车公司签署扩大投资协议，将与东风汽车的合作由雪铁龙全面扩展至与标致品牌的合作。2004年又增持神龙汽车公司股份至50%。2006年10月，标致在华成立了其在华全资子公司“标致雪铁龙中国有限公司”。2007年6月携手哈飞汽车，以50?50比例成立合资公司生产经济型小汽车。

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惠而浦（Whirlpool）公司是美国白色家电第一品牌，1995年进军中国家电市场，先后投资4亿美元与北京雪花冰箱、上海水仙电器合资成立了惠而浦雪花冰箱和惠而浦水仙洗衣机厂，分别持股60%和55%。② 同时惠而浦还持有广东顺德蚬华微波炉65%股份、深圳蓝波空调75%股份，并几乎全部接管合资公司的经营管理权。两年之后，因其一成不变的管理模式和销售方式，惠而浦雪花冰箱巨额亏损2.7亿元。至2000年惠而浦水仙洗衣机连续四年亏损，总额高达4.6亿元。1997年惠而浦将其在惠而浦雪花中60%的股份转让，1998年转让其在蓝波空调的全部股权。2001年惠而浦宣告重返中国，2002年收购上海水仙电器在惠而浦水仙洗衣机剩余的20%股份，更名为上海惠而浦家用电器有限公司，并向广东顺德迁移了部分微波炉生产线，在深圳建立了研发中心和生产基地。

丹麦嘉士伯(Carlsberg)1995年收购原惠州啤酒有限公司后成立了嘉士伯啤酒（广东）有限公司，主要生产嘉士伯系列品牌和本地龙八啤酒。同年嘉士伯联合香港太古集团，以5000万美元投资兴建了嘉酿(上海)啤酒有限公司。自1998年建成投产，两年间嘉酿（上海）共亏损1.7亿元，在华占有率也仅为1.82%。2000年8月，嘉士伯以1.5亿元向青岛啤酒转让了嘉酿(上海)75%的股权。2003年1月嘉士伯以8500万元整体收购了昆明华狮啤酒的全部股权，开始了其在华再投资之路。同年6月整体收购大理啤酒，进而收购拉萨啤酒厂50%的股份和新疆乌苏啤酒34.5%的股份。2004年12月收购兰州黄河啤酒，同时与之通过股权转让和共同投资两种方式组建了兰州、天水、酒泉和青海西宁4家合资啤酒企业。2005年12月，嘉士伯又与宁夏农垦企业集团签订了总投资2亿元的生产合作经营项目协议。

（二）撤资动因及模式的比较分析

1． 撤资动因分析。

总结前人研究结果，撤资动因一般可简单分为投资失败和业务重构。在以上三个案例中，经营不善导致的巨额亏损是三家公司在华撤资的最直接原因。法国标致撤资广州标致时合资企业亏损高达10.5亿人民币，惠而浦退出惠而浦雪花冰箱时亏损3000万美元，而嘉士伯变卖嘉酿时也亏损1.7亿元。虽然引起撤资的具体原因各自不同，但从企业自身经营和外部一般市场环境（Hamilton & Chow,1993）分析，三家企业撤资行为又有着以下几点共同的原因。

（1）市场估计与营销策略失误导致市场表现不佳。对中国市场的估计错误及基于此的营销策略失误，直接影响了三家企业在华产品销售、市场占有和利润获取，也是亏损撤资的关键原因。嘉士伯高估了20世纪90年代中期中国对啤酒的消费能力。如1994年中国人年均消费啤酒为11升（北京、上海和广州为20～30升），而美国与欧洲是90～130升。[8]（P110） 同时嘉士伯当时错误投放每支5元以上的高档啤酒，广大中国消费者无力消费。标致则低估了中国消费者对汽车的偏好，引进的标致504、505均是20世纪70年代开发的产品，甚至在引入时已经在法国停产或者即将停产。陈旧的车型，加之不容许对引进车型进行改进和技术开发，广州标致的市场占有率从1991年的1.6%跌至1996年的0.7%。而惠而浦在营销渠道方面，全部抛弃了雪花、水仙原有的成熟的拓展渠道，急于建立自己的销售网络，导致销售无力，其1998年在中国冰箱市场占有率仅为0.33%。[12]

（2）合作伙伴及合资方式选择失误削弱了跨国公司在华投资的内部化优势。根据Boddewyn（1983）的撤资条件说，企业不再拥有内部化优势是撤资的一大条件。案例中的三间跨国公司均是改革开放前期进入中国，受制于政府对外资合资的各种管制和中国本土企业质量，无法选择或没有优秀的本土企业进行合资。法国标致投资的第一个对象是广州汽车集团。广州汽车原是生产公共汽车和卡车的企业，缺乏小汽车生产经验，合资后消耗了大量的培训成本和设备改造成本。与惠而浦合作的雪花电器当时在全国仅排名15，而嘉士伯合资的惠州啤酒厂前身是无酒精啤酒饮料厂。合作伙伴的质量极大程度影响了三家跨国公司母国先进生产技术和管理理念的转移，削弱了其内部化优势。此外，合资方式带来的管理冲突也影响了内部化优势的发挥。如标致、惠而浦、嘉士伯均控制了合资企业的经营管理权，不利于发挥本土员工的积极性和其丰富的对中国市场知识。

（3）中国本土企业的迅速成长和其他跨国公司的涌入导致市场竞争激烈。随着外资在华投资的技术溢出效应，中国本土企业高速成长。某些行业（如家电、啤酒等）的本土企业在国内很大程度上替代和挤占了外资市场。如家电中海尔、格兰仕、长虹和格力等的迅速崛起使美国三大家电巨头――惠而浦、通用电气和美泰克在华都遭遇了不同程度的失败。同时这种激烈竞争也来自其他在华经营的跨国公司。20世纪90年代中后期欧美跨国公司纷纷涌入中国，如与惠而浦同期进入中国的还有收购长沙中意的瑞典伊莱克斯、收购苏州香雪梅的韩国三星和收购安徽扬子的德国博西等。汽车业中除较早进入中国市场的德国大众外，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、丰田、日产等国际汽车也陆续来华投资。啤酒业亦同，1998年底在中国境内生产的外国啤酒品牌有46个，全国中外合资啤酒企业95个，数量占中国啤酒企业总数的17.2%，产量占中国总产量的32.9%。[8]（P111） 本土企业和其他跨国公司同时带来的激烈竞争使得三家企业无法获得预期投资回报，最终引发撤资行为。

2． 撤资模式比较。

撤资问题的另一重点便是撤资的模式，一般包括转让或出售、管理层收购和清算。其中转让或出售是跨国公司普遍采取的形式，也是案例中三家企业的撤资模式。但三家企业转让的对象有所不同：法国标致、美国惠而浦将其股权转让给了中方企业；丹麦嘉士伯通过招标形式将股权转让给了竞争对手青岛啤酒。深层次分析三家企业的撤资行为，不难看出撤资动因、撤资模式之间存在一定的内在关系。法国标致属于亏损特别严重，合作关系僵化，合作经营无法继续，被迫撤资型；而惠而浦是在亏损的早期便邀请咨询公司对业务进行评估，得到不容乐观的报告后主动决定撤资；嘉士伯亦是在经营不佳的情况下主动寻找转让方进行撤资。可以说惠而浦和嘉士伯是在亏损情况下主动进行业务的剥离和调整，故其在撤出时能够选择更优的方式和避免更大的损失，也削弱了撤资对其他在华业务的不良影响。

（三）再投资动因及模式的比较分析

1． 再投资动因分析。

（1）基于对中国市场重要性重新认识的跨国公司全球业务重构。近年来欧美发达国家经济增长缓慢，甚至些微下降。各类市场的饱和、低利润率等特点迫使各大跨国公司加速向发展中国家扩张。而中国凭借广阔市场和高速增长已成为全球经济体中最重要的市场之一。基于对中国市场重要性的重新认识，三家企业在全球业务重构过程中均加重了中国的市场地位。惠而浦CEO费迪2002年表示“中国必将成为惠而浦全球网络中一个非常重要的生产和出口的基地”，[13] 2005年惠而浦将亚洲总部从香港搬迁至上海便是中国成为其全球战略重心之一的标志。标致雪铁龙集团CEO斯特雷夫2007年提出的“CAP 2010”复兴计划中也表示将注重扩大在中国的份额。[14] 嘉士伯除在中国西北、西南相继收购大型啤酒企业外，还于2006年在印度合资成立了“南亚酿酒公司”，印证了其将中国-东盟贸易区作为全球业务新中心的战略规划。由上可见重返和大力发展中国市场是其全球业务重构的一个必然结果。

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（2）中国本土企业的迅速成长为跨国公司再投资提供了更佳的合作对象和合作方式。对比首次投资，三家企业在再次投资过程中拥有更多优秀的中国本土企业作为合作伙伴。如标致新的合作伙伴哈飞汽车拥有良好的生产布局和较强的产品研发能力、生产管理能力，嘉士伯新的收购对象都是西北、西南地区的龙头啤酒企业。同时再投资双方合作关系较第一阶段更加融洽，在权力划分、利益分配、责任承担等方面加重了中方企业的地位。如法国标致将东风汽车作为其在中国的战略性合作伙伴，再没有控制合资企业的整体经营管理权。嘉士伯也限于资本运作，没有干涉合资企业的经营管理。

（3）跨国公司自身在华经营经验的积累为再投资创造了可能性。通过在中国市场十几年的经营，案例中的三家企业加深了对中国市场的熟悉及驾驭能力。它们对中国宏观政策和市场的变化、对中国消费者行为等有了较为清晰的分析与判断，并不断通过整合在华业务和调整在华经营管理理念推进本土化进程。如惠而浦在华提出“用全球化技术做本土化产品”，根据中国消费者的消费习惯重新调整洗衣机功能、工艺和流程等，标致推出的标致307也是专门为中国消费者设计的。

2． 再投资模式比较。

概括三家企业的再投资历程可以得出两种直接再投资模式：对原有的合资公司进行增资扩股或全资收购和通过资本运作方式收购、兼并其他中国本土企业。增资扩股或全资收购是跨国公司撤资再投资最直接的方式。法国标致重返中国后，增持神龙汽车公司股份至50%，惠而浦也全资收购上海水仙股份，所不同的是惠而浦是在原减资的企业重新注资，而法国标致是在另外的合作企业增资扩股。通过资本运作的收购、兼并和合作往往成为快速取得投资规模而采取的另一种再投资方式。案例中嘉士伯便是通过这种方式。由它发起的一连串收购、股权转让及共同合资等不仅规模大、速度快，而且有效地避免了自己投资建厂所花费的巨额成本，也是对嘉士伯第一阶段投资行为的修正。

除以上这两种直接的再投资行为外，三家企业还通过两种方式辅助再投资，包括加强基础业务活动的整合和兴建投资性公司或地区总部。在华建设研发中心、物流中心等基础职能并对其业务活动进行整合是跨国公司基于之前投资失败的教训采取的行为模式，标志着跨国公司对在华再投资的长远战略规划。如惠而浦在深圳建立起其全球的微波炉研发中心和供应链中心，标致2006年开始在华兴建标致雪铁龙集团全球最大规模的工厂等。另一种被普遍采用的是在华兴建投资性公司或地区总部，通过其对在华业务进行更好的统筹。如法国标致成立的标致雪铁龙中国有限公司便作为在华业务整合的组织者，负责为在华公司提供法律、金融等平台支持，同时还负责进口车业务，用于补充国内生产的车型，以帮助标致和雪铁龙两个品牌在中国的拓展。惠而浦也将全资收购的上海水仙变成其在华业务的总部，协调各项在华投资。

五、结论与启示

通过上文以法国标致、美国惠而浦和丹麦嘉士伯三家跨国公司撤资、再投资的动因和模式分析，我们可以得到以下启示。

1． 跨国公司在华再投资行为既可看作是撤资行为的逆转，也可看作投资行为的延续，其动因可用FDI中的某些相关理论进行解释。沿用FDI理论中经典的OIL范式分析，“所有权优势”、“内部化优势”和“区位优势”是再投资行为的前提条件。案例中三家企业也不例外，不同的是所有权优势相对在减弱，中国的区位优势在加强，且伴随着中国市场的规范化和中国本土企业素质的提高，内部化优势在加强。

2． 跨国公司在华再投资行为可用跨国公司全球战略变动、全球公司重构的相关理论解释。其别是与重构内容和方式相关的理论可解释再投资的模式选择。如案例中惠而浦在华建立全球微波炉研发中心便是其全球战略重心转移的体现之一。

3． 研究跨国公司在华再投资行为要充分考虑中国经济环境及其变动的影响。跨国公司母国及中国本身的市场环境变化，特别是中国市场的巨大容量、潜力、增长与开放等都可以解释跨国公司在华再投资行为，如市场准入制度、市场竞争、消费者偏好及行为等的改变。此外，政府政策、法律的改善等特殊行为以及跨国公司对中国市场熟悉程度的增加均对跨国公司再投资行为产生影响。

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[13]侯学莲． 惠而浦全球总裁部署中国战略[N]． 东方财经． finance.省略/epublish/gb/paper94/20020403/class009400002/hwz638392.htm. 2007-04-03．

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