OEM企业的转型之困和群氓假设

不仅仅是性用品行业。2008年以来，大量过度依赖对外出口和贸易加工的中国企业，都面临同样一个困境：还做不做？如果做，怎么玩国内市场？

现在，江浙和东莞一带有很多性用品的小工厂越来越不赚钱，有的勉强维持，有的干脆倒掉。

厂家为什么不赚钱？因为钱让渠道赚了，定价权都在渠道。在江浙一带和珠三角地区，大量的出口加工型企业，一般5%-8%的毛利就开始往外卖，很少有超过10%的。甚至说，你一超过5%的毛利就会被淘汰，因为你不做别人抢着做。现实就是，厂家没有定价权，掌控不了渠道，只是一个生产产品的制造商而已。而且，性用品国内往往是代工的比较多。代工本身就是一个生产制造型企业，这种企业就是价格毛利，弄完了以后一放拉倒，跟我没什么关系。

这是国内出口加工型企业的典型问题。不仅仅是性用品行业，我们国家从2008年以来，大部分过度依赖对外出口和贸易加工的企业，都是这种状况。原来不重视国内市场，一旦国外形势不好了，就突然意识到自己很受挫。

我遇到过很多这类企业主。第一，他们在大的思维上就转不过来。这个商业模式他们做了十几年，就5个点，每年过得很舒服，钱赚得很轻松，你为什么要我养营销队伍？他不理解。他觉得，原来我这个货卖给人家，我什么都不用管，费用还低，为什么你让我养二三十个人，花这么多钱，人也不干活，还要管他，费劲，还不赚钱。第二，他们没有品牌意识，就是卖产品。这辈子只要把货供出来，就应该没有问题了。第三，他们不了解中国的渠道。他们就只有个招商，招商完了以后，货就到渠道那里，卖不卖得动跟我没关系。这个很要命。所以说，我们的企业从思想到意识，到操作方式，都不了解中国市场，从没在中国市场正儿八经做过，就导致了后来的状况。

所有的压力和困惑都是从2008年金融危机开始的。下半年的时候尤其明显。当时我在海宁做调研。以前，皮革工厂红火火地开，到了下半年，你突然发现，周边超市没人了，货不动了，工厂都放假。整个经济形势特别明显，一眼就看得到。这说明，我们国家的工业基础太脆弱了，一旦国外受到影响，工厂立即就会关门。

这些工厂大多在长三角和珠三角的沿海地区，占当地经济比重的60%左右，以轻工业和食品业为主，一般年销售收入在1亿元-3亿元人民币之间，按5%的利润率计算，年利润就是一两千万元，生活过得很滋润。但是，它们没有根基。根基是什么？你这个品牌在国内市场有没有得到认可。本来很好一个产品，给国外生产，有很好的标准，工艺很成熟，但中国的老百姓根本不知道你，这是个很大的问题。这样的企业抗风险能力很差，一旦来了金融海啸，措手不及，谁都没想到这么快。

对于这些企业主来说，要把事业持续下去，就要继续投入。但这就面临几个困境。经济好的时候，工厂一开就有现金流，就有积蓄。但是，我们国家对于工业的税务管理是很严格的，你想搞什么都很难，你的利润是看得见摸得着的，是可控的，是稀薄的。但是，老板们有了资金积蓄，一定会往利润高的地方走。他们往往拥有更大的调动社会资源的能力，资本轻轻一靠，立即钱生钱。这跟一个企业创造5%-8%的微薄利润带来的效果，完全不同。

我碰到一个老板，特别典型。他说，我辛辛苦苦一年，才赚一千万，我老婆就炒了三套房，什么都没干，买一房然后卖了，两千万到手。我几百号人，这么辛苦，天天早上八点起来，晚上十点半还睡不着，要看账本，看报表。这么辛苦，还要生气，还要跟人打架，去斗。这样才赚一千万，我觉得憋屈，没意义，太没意思了。刚开始，我是反对我老婆炒房的，后来，我也加入了这个行列。为什么？因为我认识很多人，要块地太容易了，无非是找个建筑公司把房子建了就行了。只要政府关系走通了，我就是暴利。

2007年以后，大部分企业都是这样的：我辛辛苦苦赚取稀薄利润，还不如去投资。有两种资金分流方式。一个是投资房地产，这是看得见摸得着的，从2007年到2010年，基本没什么风险，就是往上涨。另外一个就是民间放贷。一般来说，没有那么多道理，看你人不错，项目也不错，你去弄吧，反正你要还。你还不了，你走了，你的老婆儿子亲戚都来还。这是一种家族的力量，一个家族来对抗个体的风险。

在中国原生态市场，我们有一个“群氓假设”，群体性的流氓，不是贬义，就是没有规则，不按秩序出牌，变数特别多。但是总体来讲，凭着很强的道德约束力，它能发展起来。

现在，这群人的整体状态就是内心不坚定，对未来充满了迷茫。为什么大家都在等十？就是等未来的一个方向，到哪里去、决定干什么。大部分人把户口、孩子、老婆都弄到国外。他们对未来不看好，没有信心，总觉得过程当中要找他算账。这个顾虑始终在他们心中。把资产转移出去，把老婆、孩子弄出去，将来就留自己在这儿，万一生意不好，工厂一关走人。

所以，大部分人说他想做大，是假象，其实他不想。他不想再付出，花点钱像割他肉一样。

这个群体大部分是家族企业。中国家族企业最大的问题是思维问题。中国人习惯以家为单位，企业主把企业当成家，所有的老板都是家长，都是家长思维。这种家长思维导致一个问题，就是一只老虎带领一群绵羊。这只老虎个大个高，你领着，我们先跟你混着，企业没有生机活力。当然，中国人功成名就的最大标志就是忙碌和风光，起码看着热闹。这是典型的中国社会心理，但对于一个企业来说是致命的。虚拟的东西都归你，你的团队没机会成长。

企业是社会的，不是个人的。这个观念不转变，企业没有未来。

所谓企业的社会性，首先，你养的是一群人，不是一群牲口。中国企业主经常有农场主的思维模式，觉得我就是利用你，你给我打工，我给你工资，我也不亏欠你。你看似给这个工资，对得起他了，但是你想过没有，他要养老，要生病，要给孩子买东西，要吃饭。够了吗？不够。他在你这个企业干一辈子，为你奉献，青春耗没了，未来在哪里，他看不到。这里有很多封建思想残余，把企业当成私有产品，把员工当成长工，这样谁愿意跟你干？

第二，应该向香港的家族企业学习。家族控股，但只有引进更高的有识之士，企业才能发展起来。时代已经不一样了，你不要总停留在农耕时代的小农意识里，觉得把渠道控制在我手里，把客户控制在我手里，不出现叛军叛将就行。

这些企业家最大的问题是胸襟，就是对待人才的包容。奇才必有异能，但是老板往往凭主观意识不喜欢他。人家犯了一点错误，屁大一点事，好了，批一顿，自己心情爽了，把所有负面情绪给别人了，人家郁闷压抑，工作没有效率。听老板话的人，叫向东就向东，叫向西就向西，这种人是好人，是老板看重的人，但往往这种人是没有能力的人。实际情况就是，有能力的人得不到重用。为什么呢？顾忌他，怕养大了以后，会不会抢什么，会不会反水。所有的家族企业都是控制型的，生怕别人来抢。这种小农的意识，会限制这个企业的格局。人性就是这样，你不满足人性，人家就不给你干。如果老板是那种很霸道的，下面就不作为，互相推脱，一开会的时候鸦雀无声，都是老板在讲话，而且他还觉得自己牛X得不得了。

也有老板不服气。他觉得，如果我不管，这个企业会不会塌了。杞人忧天。如果天天带兵打仗，冲锋陷阵，他怎么可能建立庞大的思维体系。怎么管理的，三大纪律八项注意，管住了。就这么简单，没什么复杂的，因为他是精神领袖，并且建立了一个机制。老板应该这样，在企业当精神领袖，角色权慢慢放下去。但是老板总觉得这个了不得，就像传玉玺一样，典型的封建帝王心理，没救了。这就是中国，我们社会以家为单位，从家长到家族，从家族再到社会，从社会再到国家，都是这种心理。

其实，德鲁克在20世纪50年代就讲过这个问题：人具有两面性，一个是个体价值，另外还有社会价值。第二次世界大战时期，他在通用做调研，发现飞机流水线的作业效率一开始很高，但是不到一年之后，效率明显下降。按道理，专业化分工会提高效率。为什么呢？是工资低了？加了工资，也没有明显的效果。后来调研完了得出一个结论：工人说，我天天在拧螺丝，第一这工作很枯燥乏味，第二我拧这个螺丝到底是干啥的，有什么作用，不知道。我拧螺丝，拧上就行了，这是一个工种，但是觉得没有价值。

明白这个之后，他们就做了一件事：带领员工参观退役飞机残骸，请空军战斗英雄到企业来做报告，讲飞机质量多好，即使被机枪打了都没有掉下来。产业工人一听，原来我一丝不苟把螺丝拧好，也为第二次世界大战做贡献了，一下子体会出了社会价值。接下来，好了，所有员工就开始转变，效率极高。

我讲这个案例是想说，美国经过工业化发展，到20世纪40年代，工业水准已经很强大，这和我们国家现在面临的情况是一样的。我们现在就是美国的上世纪四五十年代。我们的设备是成熟的，是先进的，但是我们人的思想没有跟上，这个很重要。这个思想就是职业化心态和成熟的人才管理。这个是需要去调整的。

至于调整的出路，根本不用担心。垮不了。资本是逐利的，它一定会去追逐低成本的领域。如果有政策引导，再加上产业配套的完善，大趋势有了，一切就像流水一样，你只要去顺应就好了。这块肥肉你不吃，自然有别人会去吃。当然，如果你坚持不作为，就会出问题，消耗利润和效益，员工不挣钱，发不出工资，就会有社会问题。现在，很多老板跑了，很多企业出现内部人员纠纷，就是典型。