国有企业薪酬管理探究

薪酬管理制度改革一直是企业人力资源管理工作的重点。不少国有企业在这方面进行了积极的探索和实践，但整体来看，国有企业薪酬改革仍处在探索阶段，再加上受“平均主义”、旧有体制、历史遗留问题等因素影响，不可避免地暴露出一些问题，与现代企业薪酬制度尚存在差距。

一、现阶段我国国企薪酬管理存在的问题

（一）激励机制不健全

国有企业的薪酬一般包括基本工资、奖金、福利、津贴等，基本薪酬不高，奖金所占比重较少，福利和津贴所占比重较大。奖金是薪酬中最具激励作用的一项，而福利津贴与企业业绩没有太大联系，所产生的激励作用很小。这说明国有企业的收入分配尚未实现与工作绩效的有效挂钩。大多数国有企业薪酬管理体系缺乏对技术、劳动等要素的分配，激励形式呈现单一、短期的特点。短期的激励制度不利于调动员工的自主性。

（二）存在政府过分干预

国有企业从计划经济时代步入市场经济时代的过程就是从政府干预到自主经营的过程。目前国有企业的薪酬管理仍受政府较多的管控。国有企业依据政府限定的工资总额进行分配，许多国有企业无法根据企业实际情况制定薪酬制度，抑制了企业薪酬管理改革的积极性。企业的外部环境发生变化时，薪酬制度不能及时调整，造成资源的极大浪费。同时政府的管制降低了企业对优秀人才的吸引力，使企业难以发挥薪酬的激励作用。

（三）薪酬水平未能与市场接轨

市场化的企业应当是根据劳动力市场的供需状况来调节自身的薪酬结构，而我国的国有企业大多还是按照自身的节奏来调整薪酬结构，甚至大型垄断国企的薪酬常年高于其他国企的薪酬和市场平均水平。另外，不同的国有企业共用一套薪酬结构，难以做出因地制宜的调节，容易造成企业的薪资水平与所处的市场环境差异过大，更难以形成对员工的有效激励。

（四）薪酬差距划分不合理

国有企业为吸引优秀人才加入，纷纷采用了劳务派遣制、合同聘用制等灵活多样的职工录用形式，并且使薪酬标准尽量与市场平均水平保持一致。而原有员工的薪酬仍沿用以前的制度，与资历、级别捆绑，国有企业存在薪酬“双轨制”。新员工的薪酬基本与市场持平，老员工的薪酬又高于市场水平，这就容易激化企业内部矛盾，甚至形成反向激励，影响员工的工作态度和工作质量。另外，国有企业也普遍存在基层员工与中高层管理者薪酬差距过大的问题。基层员工为职位晋升容易引发恶性竞争，不利于内部团结和企业目标的实现。

（五）薪酬管理体系臃肿

很多国企员工的收入既包括国家规定的薪资，又享有企业单独的福利，工资项目种类繁多，员工难以辨别各个项目确定的具体依据。这样员工不能真实地了解到每月工资总量上调或下降的原因，员工自然也就无法得到自身某些行为更正的依据。薪酬分配的导向作用模糊，一方面造成了企业不必要成本的增加，另一方面也降低了对员工的激励效度。企业薪酬体系臃肿问题尤为严重，可能是受旧有体制、传统观念、企业特性、中高层管理者的管理方式等因素的影响。

二、如何完善国有企业薪酬管理

（一）建立科学的激励制度

科学、完善的激励制度应该与有效的薪酬管理制度配套，它的重要性不容忽视。首先，建立科学的职位工资薪酬体系。国有企业要对职位和员工的综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对每个岗位、每个任职者制定相应的工资水平。其次，薪酬结构应采用多元且适应性强的模式。应当结合各个岗位的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。与岗位特征一致的薪酬结构，能够准确反映不同岗位劳动贡献的差距。再次，完善绩效考核机制，明确考核的依据，采用统一的标准，使职工的收入与绩效有效挂钩，切不可出现绩效考评因人而异、因事而异的特殊情况，确保考核程序公平公正。最后，可以借鉴国外经验，采用股票期权等长期激励机制，留住优秀的管理人才，减少人才流失，以满足企业持续发展的需要。国有企业还可以采用弹利的方式，由员工在福利菜单中自主选择需要的福利，这样既可以节省成本，增强福利的效用，又能满足员工的个性化需求，获得满足感和认同感。

（二）实行与市场经济相适应的薪酬分配制度

国有企业的现代管理要正确处理好政府管控与市场自由的关系。市场作为资源配置的有效有段，起基础性作用。政府应逐步减少对国企决策的干预，使企业的管理符合市场化需要，但也不能放任其自由发展。实行与市场经济适应的薪酬分配制度，就是要平衡政府与市场的关系。政府必须意识到其控制薪酬管理体系对国企薪酬改革的危害性，同时也要认识到这种控制对员工激励有很大的阻碍。政府要充分赋予国有企业决策自和薪酬决策权，使薪酬管理制度真正结合市场需求进行改革。国有企业要尽量消除员工“旱涝保收”、有奖无罚的铁饭碗思想，使其树立公平竞争的意识。

（三）采用与市场水平保持一致的薪酬水平

国有企业要想持续健康发展下去，市场必须在国企的薪酬水平的制定过程中起到关键性作用。企业的中高层管理者作为职业经理人，要按照市场上的均衡薪酬水平进行招聘，并且采用市场化的管理方式；普通员工采用灵活多样的招聘形式，其薪资情况按照市场情况与自身绩效确定。薪酬水平完全由行政级别决定的制度将不被采用。职工的业绩、综合素质等将在薪酬制定中占据越来越多的比重。薪酬水平并不是一成不变的，企业要根据市场变化，结合实际，适时调整其薪酬水平。薪酬水平只有与市场水平保持一致，企业才能在激烈的角逐中有竞争优势。另外，终身编制员工与聘任制员工的薪酬差距、基层员工与管理者的差距必须统一，不能区别对待。企业还应制定合理的薪酬水平层级跨度，较低的职位与较高职位的薪资不能过大。企业可以召开职工代表大会，提高员工的参与度，倾听广大员工的建议，结合实际情况，从而制定出既能提升普通员工与管理者满意度，又有利于企业发展的薪酬水平。宽带薪酬作为一种较为先进的模式，实用性强，可以为国有企业借鉴。

（四）建立多元化和科学化的薪酬体系

薪酬体系的设计结构关系到后续财务部门的工作与企业整体发展，企业必须要足够重视。人力资源管理部门应努力提升薪酬测评指标的可量化标准，使薪酬支付的依据更加清晰，形成企业效益与薪酬总额联动，从而鼓励员工为企业的发展减员献策，员工在自己的岗位上尽职尽责。薪酬体系的设计要实现职工个人基本需求与国有资产收益分配、短期收益和长期效益的结合。科学合理的薪酬体系会根据市场变化和企业实际，及时做出调整，使薪酬体系得到社会的认可，为国民经济的持续发展做出贡献。

（五）建立“以人为本”的薪酬管理制度

以人为本就是要理解人、尊重人、关心人、满足人的真正需求。以人为本就是以员工为本，了解员工的真实需要，尊重员工，关心员工。薪酬管理的主体是企业职工，所以薪酬管理制度制定和实施的出发点就是以员工为本。国有企业激励机制的完善、薪酬差距的缩小、科学的薪酬体系的建立等对策都体现了以员工为本的理念。员工的利益要与企业的利益保持一致，不能相互冲突，原则上是共同发展。要想充分实现以人为本的薪酬管理制度，在初始环节就要下功夫，在选拔人才方面，执行严格的标准，减少后续管理的阻力。国企现代企业制度的建立离不开“以人为本”的薪酬管理制度，只有实现以人为本，才能实现企业效益的最大化。

作者:董彩哲 王梦旋 单位:河北经贸大学公共管理学院

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