向深水处游去

要想成为真正的大象或者更大的大象，必须学会跳舞。2012年，东风日产开始实施以大区制为核心的变革。这不是一个简单的动作

杨嵩起身打开了办公室的窗户，尽管有些凉意，但顿时清新了许多。这是2012年4月13日的上午，广州大雨。《汽车商业评论》在专访东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长前，室内空气有些沉闷，好似当下的中国汽车市场，受春节期间等不利因素的影响，多数企业都出现了销量的负增长。

对于2012年的中国汽车市场预期，多数企业都认为在5%左右，且左的可能性更大一些。东风日产却制定了100万辆的销售目标，这需要该公司在2011年的80多万辆的基础上提升25%。这几乎是一个不可能的任务。

东风日产从2009年开始迅速做大，特别是在2011年更是在天灾和市场不景气的条件下一路凯歌。进入2012年，他们要啃更大的骨头。凭什么？

2012年1月4日，今年的第一个工作日，东风日产同来自全国118个地级市的经销商董事长或总经理共同启动了“百城翻番”计划。在这个计划中，东风日产将斥资10亿元，努力使118个城市的销量由20万辆提升到30万辆，承担起东风日产2012年冲击百万销量的主要压力。

东风日产鼓励这118个城市的经销商在加油站、大型商场、高档小区、大型企业等地打造长期传播阵地；结合东风日产都市新快线巡展平台，开展市县整体促销活动。

作为应对的更重大措施是，东风日产宣布打破原来的市场模式，合并原来的10个大区，全国成立4大区域营销中心。2012年春节后的连续4个工作日，东风日产连续在广州、成都、上海和北京做了4个中心的成立仪式。这四天中，第一天是在南区，第二天是西区，第三天是东区，第四天是北区。

大区制度在中国的汽车营销中鲜有成功例子，集权与放权始终是一个难以处理的难题。东风日产在向产销100万辆挺进过程中敢于进行如此营销模式变革令人惊叹，这是一种大胆探索，但同时也让人为这种变革捏一把汗。

如果说2009年之前，中国汽车市场还主要是以一、二线市场的快速发展为代表，那么进入2009年之后，中国的三、四线市场则逐渐成为主力。而同时在一、二线市场上市场更加细分，营销工作也需要更细化。

只是在三、四线市场庞大的需求下面，很多矛盾被掩饰。那时我们只看到很多企业的发展都非常迅速，甚至只要有高质量的产品，只要生产能够跟上，企业就能生存得很好。但是竞争已经开始进入深水地带，沿袭以往做法注定难以获得下一步成功。

因此，东风日产知难而上。

“他们就像海军陆战队，身上带着GPS，带着各种工具。海军陆战队可以来指挥飞机、大炮，到哪里打？打哪里？他们在一线战斗，他们对市场、对消费者的认识最为了解，然后，由我们的职能部门，销售部、水平事业部、市场部等给他们做支持。”

这是杨嵩在接受《汽车商业评论》采访一周后，东风汽车有限公司副总裁 东风日产乘用车公司副总经理任勇在北京车展上对区域营销中心的形象比喻。

在高速增长的过程中，东风日产时刻警惕两个方面：一个是要保持小企业的灵活性，把客户的需求放在第一位；另一方面是时刻检讨组织和流程是否能够支撑高速增长。任勇说：“我们要让大象学会跳舞。”

无论怎样，对于东风日产这么大的企业来说，要想成为真正的大象或者更大的大象，在当今的市场环境下，需要快速了解消费者的需求，然后快速做出应对，也就是必须学会跳舞。《汽车商业评论》对东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长杨嵩的深度访谈勾勒出了部分他们知难而上的理由和方法。

试水三年后

2008年，东风日产开始试水营销体系变革。那时，它在全国共有10个大区，区域的管理有四条线，即销售、售后、市场营销、水平事业，四条线直接对接经销商，这四个部门都有一线的督导或者专员。

2009年开始实行大区总监制度，主要目的是将这四条线进行整合，之前这四条线是独立的。但是这种调整并没有组织上的变化，大区总监不过是在每个大区里找到的一个总负责人，还属于仅仅担当召集者和协调者的角色。

2010年，东风日产在此基础上做了一些摸索，但没有实质性的变化。2011年他们将对接区域的四条线以客户为中心合并成两条线：一条线管理售前，主要负责意向客户；另一条线管理售后，主要负责保有客户。

售前包括销售、市场营销、新车保险、二手车置换、零售金融，跟买车相关的一切事都整合在一起；售后包括维修保养、保险续保、保有客户的再开发。

从编制上来讲，等于把原来市场部的营销专员和水平事业部的专员编制取消了，分别被归属到销售部和售后服务部。这样市场部和售后服务部的人员增加，在区域管理上面，每个人管的店比原来减少，但负责的业务种类却增加了。

例如销售督导既要负责销售工作，同样也要负责市场营销工作，市场部对他有指导作用，但只是业务领导，没有行政管辖权。然而，所有人都知道销售跟市场是密不可分的，做活动，打广告，客户管理都是为了销售，所以督导都很清楚，这些是提升销量的重要手段。

不过，这里存在着销售督导与市场部对接不畅的问题。他们确实在市场营销方面没有原来的专员那么专业，原来的市场营销专员，虽然只做营销，但容易造成管理不细的问题——他们一个人管一个大区，一个大区十多个店，显然管得太多了。

“市场营销是细活，比如说我们要怎么把车展做好、活动做好，那样就存在管理不细的问题，所以我们就是两害相权取其轻。”杨嵩对《汽车商业评论》说。

显然，这次变革得到了经销商的欢迎。对他们来讲，销售和市场不可能分开，如果分别是两个督导来管，而且两个人之间沟通还不是很够，问题也就很容易出现。只分为意向客户和保有客户两条线，就不会出现业务之间的不通气，或者是脱节，而且由于他们管的店少了，效率也能随之提高。

2011年，东风日产在中国汽车市场上表现突出。在行业增长不足3%的前提下，销售增长22.3%，风头直逼上海通用和南北大众。其中天籁、轩逸、逍客、新阳光、新TIIDA五款车型月平均销售超过1万辆。4S店发展和布局更加合理，全国800多家4S店均保持了较高的盈利水平。

但面对今年100万辆的销售目标，以及未来5年东风日产140万辆的产能规划，东风日产的管理层觉得，变革还必须继续深化，尽管东风日产在经销商体系的建设上已经较许多竞争对手高出许多，但是原有的体制仍不足以实现他们的理想。

在未来很长一段时间内，三四线市场都将成为中国汽车业发展的主要阵地，而原先建立的以一二线城市为参考的商务政策，随着市场的不断扩大已经出现很多不相适应的地方。

在原来的营销体系中，大区总监与总部支持营销的五个事业部之间并不在一个平等的对话平台上，市场发展并不为总部所掌握，造成了区域的很多需求得不到总部的支持和理解。

而总部的数据库更多是来自一二线市场的经验积累，这些数据库在面对三四线市场的时候，模型都变得过于理想化或理论化，在具体的实践过程中并不实用。

“规模和管理复杂度的增加，要求我们对每一个市场精耕细作，快速反应，提高效率。我们希望把自己改造成一个会跳舞的大象。”杨嵩说，“不要因为规模大了，产品线长了，人员多了，就变成一个非常臃肿的机构。”

2012年，以实施大区制为核心的变革，其目的就是要让自己成为大象的同时也能够跳舞，成为可以跳舞的大象。

为此，在区域管理上，东风日产成立了东南西北四个营销中心，它们成为了与销售、市场、售后、水平、经销商支持、数字营销以及启辰事业部平起平坐的东风日产营销总部的4个部门。

大区制的正式实施连同数字营销部、启辰事业部以及NISSIAN品牌进口车事业部的成立，标志着东风日产在营销组织体系上的根本变革。

“北斗七星”

“原来大区的负责人是个科长级别，这个科长还是软软的科长，只是属于总监，但没有真正的人事任命说你是科长，而且也没有什么权利和资源，这就导致效率很慢，一线急得要死。”杨嵩说。

在正式实施这个制度前，东风日产对竞争对手进行了调研。尽管从根本上说没有一个完美的模式或者榜样可以完全借鉴，但他们清楚地认识到大区制能够有活力，最核心的问题就是分权的问题，这涉及到七个方面的资源或权力，内部称为“北斗七星”。

这七项权限分别是目标制定权、商务政策制定权、营销资源与广告费活动费用审批权、对专营店的奖惩权、召集各种会议与活动的权力、网络发展权以及终端人员管理的权力。

东风日产在七大类权限里面都适度下放了一些权力。以销售目标为例，过去是销售计划直接下达到销售部，大区督导只提供建议。现在是销售部的部长和大区部长双签，如果有分歧，需要两个人达成一致。如果不能达成一致，就汇报给总部，由总部解决。

销售目标的制订，也就是说给每一个专营店分多少销量，对整个业务发展而言，是非常重要和敏感的问题。它虽然不是钱，但是这个背后有很大的销售奖励挂钩，如果没有做好会产生巨大的问题，按照杨嵩的说法是，这里面还涉及到公正性甚至道德水准的问题。

东风日产当下对于大区的分权策略，也是理论与实际相结合的结果。公司营销总部拥有大量的数据和专业的分析人员，从数据统计方面，总部是优于各营销中心的。但总部的数据分析并非全部，还是要根据实际情况解决问题。

“某个专营店搬迁了、拆迁了、修路了，它的股东出问题了，人员流动变快了，或者竞争对手有一些动作等，这些市场信息，电脑系统是没有的。”杨嵩说，东风日产希望能充分利用总部的专业性，再加上地区人员对一线信息的快速把握，从这两个纬度出发来制定销售目标，特别是短期销售目标，非常有用。

再比如，东风日产营销总部拨给地区三笔营销费用：一个是分到每一个店的，一个是分到每一个城市的，还有一个是给大区做整合的。这些钱分到下面，大区就负责使用，但并不意味着总部就不管了，至少“不完全这样”。杨嵩说：“我们有一个BimonthlyActionPlan的机制，就是双月计划。执行层以双月为单位研究执行。”

强化大区制必须向地方放权，赋予大区更多主动权，在竞争加剧的情况下，有助于快速反应，提高效率，但以区域为中心展开营销，人们普遍担心的一个问题是，权力的再分配很难控制，这同样可能会造成大区与总部的隔膜，最终可能导致营销的失控。

未来这种大区制度发展下去，《汽车商业评论》认为，最终牵扯到的还是分权集权的问题。既然已经成立了大区营销部，那么区域一定会拼命扩充它的权利，如果不能够解决好权力之间的再分配，那么这种大区制就可能只是表面而不是实质。这是任何汽车公司都难以回避的问题。

对此，杨嵩坦言：“我们的总体考虑是逐步放权，这个在战略上是很清晰的，大方向是这么想的，但是在战术层面上，放权到底要放到什么程度，取决于今年试点的情况。我的设想是让大区营销部能够真正承担起更大的职能。但是，无论怎么放权，总部职能是一定存在的。比如国家也不可能放权到所有的省委、省政府，将所有的部委都撤销了，两个层级考虑问题的角度不一样。”

大区制本身在东风日产的顺利推行实际也说明了他们对于权力分配拿捏得当。包括任勇执行副总经理在内，在决定各个部门职责的时候，他们严格把握合情合理的原则。

《汽车商业评论》了解到，大区制的建立包括其他一些新部门的成立，涉及到职责、权限、资源的重新分配，肯定有阻力，但是东风日产推行这个制度的过程中，没有出现闹事和抗议现象。这是一个巨大的变革，但是却做得非常顺利。

为什么？

杨嵩说：“任何人都是讲道理的，我们会把道理摆出来。为什么这样切分？如果从整体来说是有好处的，大家就会认同你；但是如果不是以生意出发，是以人的原因那就麻烦了，那就会出现问题。”

他甚至认为，大区制成功与否，跟东风日产这个团队本身有密切关系。同样一套体系，一套机制，放到不同的厂家、不同的团队，结果完全不一样，就如同同样的制度手册，同样的岗位和资源，不同的人站在这里，效果就差很远，因为这跟人品和能力很有关系。

15+15模式

大区营销部的成立需要一批能够担任区域总监的职业经理人。实际上，人才问题是众多汽车公司难以回避的难题，好在东风日产前几年的试水工作为这家公司孵化了营销的后备队伍。

先后担任过销售部副部长和售后服务部副部长的洪浩，属于本部派驻，出任南区营销部负责人；北区负责人则是葆旭东，东区是李广涛，西区是朱晓竹，他们在过去三年都曾经出任过大区总监的职位，属于从10个大区总监里成长出来的三个真正的区域营销领导。

这四个大区的领导肩负着东风日产的重要使命，而站在杨嵩的角度上，大区制的设立不是一种简单的放权，而是整个营销体系的大整合，“我们可以把所有资源通过这样一个桥头堡，整合在一起。”他认为，这也正是企业增强灵活性的另一表现。

营销体系改革之后，总部派人到区域的营销支持科，同时又把总部的商派驻到各区域，与区域人员合并办公。被派到各大区营销中心的不仅有来自营销总部的10多个部门的人员，还有来自东风日产营销总部的公关、广告等公司人员。

他们是东风日产每个大区营销中心营销支持科的主要人员，包括销售、市场、售后、水平、经销商发展等各个业务，相当于一个小的营销总部，担负的是支持功能。在每个营销中心50人的编制中，就有30人的后台支持团队，其中15人来自总部，15人来自商。

“15+15模式”，既保证了总部营销策略（包括广告创意、投放、公关等方面）的统一性，又能发挥地区的灵活性，同时公司在专业水平上肯定也相对过去会有明显的提高。“这个是我看到的明显效果。”杨嵩说。

前几年，东风日产各大区都是自己找公司，总部对他们管控能力比较差，与总部脱节的问题比较明显，而且这些公司的素质相对也比较低。现在由总部的公司直接深入大区，显然更加规范、更加专业，也更加方便。

比如结算非常便利。过去全国很多公司都会通过经销店来找我们做结算，报账材料都非常杂乱，东风日产会花较多时间完成，很多时候就需要相应的经理去做培训和管理，相当复杂。这样导致报销的流程又很长，要不就是小公司资金负担很重，要不就是压在专营店，大家压力都很大，非常痛苦。

如今就不存在这样的问题，只有区域城市在执行一些线下活动时，负责执行的活动公司由当地委派，而让总部的商负责一部分区域的管理和协调。《汽车商业评论》认为，实际上，这些来自总部的公司事实上也起到了对大区的一个监督作用，不太容易造成大区与总部的隔膜。

杨嵩坦言，现在很多信息可以通过公司直接得到。原来散播在各个地方的小公司，他们对出现的任何问题的反馈一般都是直接与经销商沟通，或是与当地督导沟通，而这些信息，总部先前就不容易了解到或者很快了解到。

“比如说，本周所有的城市专营店都在做什么？投放了多少广告？说实在，要了解清楚很难，几乎不可能，就是收上来的，也不够真实，收这些东西的过程也是非常痛苦。但现在，我们根本不需要找任何人，直接找总部的公司，他们会直接告诉我。”

东风日产有一个专门连接专营店、督导、专员还有市场部等各部门、各个环节的IT系统，当下的这种总部商和触角下沉到大区的举动，能够保证上述所有的信息在最大程度上真实，并且互通有无，使所有的环节之间形成一个整体，所有的信息都尽可能真实并且可以浏览和查询。现在总部得到这些真实统计数据非常便利。

由于这次变革牵涉企业本身各部门的整合、经销商、公关公司、广告公司以及其他活动公司，尽管2011年底东风日产就已经制定出了工作手册和规范，但是实际操作起来还是发现有太多的细节没有想到。

大区制实施之后连续3个月，杨嵩每个月都要到营销部召集商与一线人员开会总结，每个月都要发一个补充细则，他希望能够在6月底基本上将这些问题解决，将这个目标体系规范基本建立起来。

他认为，6个月后肯定还会有零星的问题出现，“全国那么多的城市，几百家店，那么多的媒体，那么多的活动公司，有很多小的问题你是想不到的，但至少不会每个月都反馈一大堆问题了”。

变革后的东风日产对其制定的这一整套战略非常有自信。“今年年底的时候，你将会看到这一点。”杨嵩对《汽车商业评论》说。