财务公司基于流程的平衡计分卡评价体系研究

摘 要 企业集团财务公司是近年来迅速发展壮大的一类非银行金融机构，随着行业的发展，关于财务公司经营管理的研究也逐渐加深。采取什么样的方法对财务公司整体经营发展情况进行衡量，一直是各家财务公司及所在企业集团所关注的问题。于是，本文从平衡计分卡这种绩效管理工具入手，研究探讨建立一种基于流程的平衡计分卡绩效评价体系。

关键词 财务公司 绩效评价 平衡计分卡

一、财务公司行业背景

财务公司，指由大型企业或企业集团投资设立，代表该企业集团从事金融活动的非银行金融机构。经过近30年的发展，截至2014年末，全国已开办了196家财务公司，连续5年保持两位数增长，资产总额已达到5.53万亿元，资产增速高于银行业平均增速。

与其他金融机构相比，财务公司存在一定的特殊性。一方面，财务公司是企业集团的一员，公司的首要目的便是为集团服务、为产业服务；另一方面，财务公司作为金融行业的一员，同时也需要走出集团，更广泛的参与金融市场。这样的双重属性使财务公司的战略定位变得比较特殊，也给财务公司的管理方式，尤其是绩效管理提出了很高的要求。对于财务公司的绩效管理方式而言，既要能够服务于财务公司这种特殊的战略定位，同时又不能与公司实际业务脱节。

二、基于流程的平衡计分卡评价体系的目标

绩效管理是人力资源管理过程中的一项非常重要的基础性工作，其目的在于通过绩效考核的方法，经过有效的绩效沟通和持续的绩效改进，使员工发现自身的不足，在工作中持续进步，从而以岗位和个人的绩效提升带动整个公司的绩效提升。

在企业绩效管理的众多方法和工具中，平衡计分卡自20世纪90年代被提出之后，由于其既能对企业绩效进行全面、平衡的衡量，同时也是一种能够有效连接绩效与战略的前瞻性绩效管理工具，因而在其创建的20余年时间里一直在世界范围内被广泛应用。因此要为财务公司的战略定位服务，平衡计分卡是一种合适的工具。

但是，传统的绩效指标大多是依据企业内各部门的职责分工进行设立。指标的选取都是在部门职责或岗位说明书的基础上，根据完全割裂的部门职责、岗位职责进行设定。这样的分解方法很容易使公司的整体目标被人为的分割，有时甚至会发生部门间的推诿现象。同时，这种过分的专业化细分也会增加公司内部的管理成本，造成虽然完成了绩效考核，但是却降低了公司的绩效。因此在绩效管理的过程中，必须努力减少这种专业细分对流程带来的损害，而不是加剧。

因此，即使使用平衡计分卡这样的绩效管理方法，虽然能够直接服务于企业的战略，但是却很难涵盖对企业流程的控制。这就需要探索一种基于流程的绩效评价体系，在基于传统职能分工的组织中，将流程管理的思想与现有的绩效管理方法相结合，在建立科学有效的企业内部流程的基础上进行管理。只有这样才能将原本硬性的、以部门为界的考核观念向流程考核方向转变，从而全面提高企业运行效率。

因此在构建财务公司绩效评价体系时，选取平衡计分卡作为基础的绩效管理工具，利用平衡计分卡独特的特性，与流程管理的思想相结合。由于平衡计分卡能起到连接战略和绩效的作用，因此通过充分考虑流程的重要性和影响，建立起基于流程的平衡计分卡绩效评价体系，使得战略、流程、绩效三者得到有效的结合和统一，达到评价绩效、支撑战略、顺畅流程的最终目标。

三、基于流程的平衡计分卡评价体系的搭建

与传统的平衡计分卡绩效评价体系相比，基于流程的平衡计分卡绩效评价体系强调的是对于流程的依靠和支撑，其核心是平衡计分卡体系与流程管理的结合。由于平衡计分卡体系本身已经是一个比较完整的绩效管理和战略管理体系，如何将流程管理的思想嵌入平衡计分卡之中是构建基于流程的平衡计分卡绩效评价体系的重要目标。

由于整个绩效评价体系应当建立在对业务流程进行详细分析梳理的基础之上，因此在其构建过程中首先应进行对公司业务流程的分析。

接下来的工作就是对于企业关键业务流程和关键流程指标的选择，这是整个体系构建过程中的核心步骤。不论是关键业务流程还是关键流程指标的选择，首先应进行标准的确定。关键业务流程的选择标准应是对公司战略目标实现有特殊支撑作用的流程，而关键流程指标则应是能确切反映关键业务流程执行情况的指标。这样根据之前梳理出的业务流程，就能形成一系列能够支撑公司战略目标的关键业务流程，并在此基础之上得出对应的关键流程指标。此时，有的业务流程并不对战略目标产生直接的贡献，但是却会对其他核心业务流程有着巨大的影响，这样的业务流程也应当在根据其性质进行适当的判断和选取。

建立平衡计分卡体系的基础还需要对企业战略进行明确和分析，这就需要在确定企业战略的基础之上进行企业战略地图的绘制，根据财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的层层支撑，完成对于企业战略的分解。只有公司战略明确下来，后续的绩效管理体系才不会偏离方向。

在战略地图绘制完成之后需要进行绩效指标的设计，绩效指标的设计过程就是将流程管理与平衡计分卡思想进行结合的过程。传统的基于职能划分的关键指标设计，是根据组织的关键指标确定部门的关键指标，再根据职责的划分确定个人的关键指标。这样的方法虽然保证了指标的层层支撑的关系，却影响了部门之间的配合和协同。而对于基于流程的平衡计分卡指标，则是将企业关键流程指标按照平衡计分卡的四个层次进行分类，并将其与战略地图中的关键要素进行匹配，从而形成一套特殊的绩效指标，既能反映企业关键业务流程，又能对企业战略起到层层支撑的作用。

在绩效指标确定之后，最后的分解、考核、反馈与改进工作就是顺其自然的环节，通过对结果的监控和考核在绩效表现偏离既定目标时进行及时的反馈。在基于流程的绩效管理过程中，通过流程的通畅性可以很容易发现其中出现偏差的环节。此时由流程的后序工序承担着与上级一起进行绩效沟通工作，帮助出现偏差的环节改善绩效。

四、建立基于流程的平衡计分卡评价体系的前提

要建立基于流程的绩效管理模式，首要的前提是企业必须要有清晰明确的战略，这也是企业绩效管理能否有效推进的前提。既然是基于流程的绩效管理，流程的确定对于管理的有效性十分关键。每家企业，由于所在行业和企业性质的不同，企业的流程也相差甚远。然而企业流程归根到底是为企业战略而服务的。所以，无论是关键流程的判断还是流程指标的选取，最终都是要以企业战略为核心。这就要求企业必须具备清晰明确的战略，才能在此基础之上进行后续的绩效管理工作。

其次，企业必须业务流程清晰，职责明确。基于流程的绩效管理模式的建立首先需要对流程的明确和梳理，假如企业业务流程不明确，就会直接影响对企业流程的判断。而职责的不明则会造成在对流程中关键指标的界定上出现问题，影响整个体系的建立。

另外，公司上下的配合对于绩效管理至关重要。绩效管理是一项涉及公司各个层面的大工程，没有公司上下的配合是无法完成的。尤其是对基于流程的绩效管理模式，需要面对更多跨部门的沟通协作，这就更需要公司员工抛除部门的界限，共同协作。

由于财务公司行业企业不论是业务种类，还是发展的过程都有很大的相似性。因此这样的评价体系能够对财务公司的绩效管理工作提供一些参考。然而不论是企业流程还是战略，每家财务公司都有着自身的特点，因此在实际应用时，首先应对当前的外部环境、政策进行深入的研究，只有在对财务公司充分了解的基础上开展工作才能使工作更有成效。

（作者单位为青岛啤酒财务有限责任公司）