本土手机品牌如何摆脱山寨机魔咒

随着集成手机芯片的诞生和手机牌照的放开，行业壁垒瞬间被打破，生产手机也变得轻而易举。于是，“简约”时代催生了一大批山寨手机，同时也给本土手机品牌带来了冬天。本土手机品牌元气大伤，该如何破局？

“面对国外手机的大军压境、山寨机的不断侵蚀，国产品牌手机迫切需要一场依靠谋略、以弱胜强的赤壁之战式的战役，以此突出重围。”夏新电子股份有限公司总裁卢振宇表示。据了解，在本土手机品牌中，夏新是唯一不和山寨机产业链的始作俑者―联发科(MTK)合作的本土手机生产企业。

2007年10月，实施了长达九年之久的“手机牌照”制度被取消，一些山寨机企业趁机浮出水面，摇身变成了正规军。技术壁垒轰然倒塌，为山寨机大规模生产打开了大门，各方资本纷纷涌入手机市场，山寨机生产厂家不计其数，鱼龙混杂。一条分工明确的山寨机产业链逐渐形成：从研发到销售都分工明确，包括液晶屏、耳机、电池、充电器、手写笔甚至摄像头镜片、防尘网等都有专业厂家生产，只要有资金，谁都可以生产手机。

业内人士算了一笔账：正规企业生产一部手机要上缴17%的增值税，实验样机需要40万元到50万元，手机检测需要20万元，仅设计费每部手机就要增加10～20元的成本，算下来，一部手机的成本要比山寨机高出150～200元。

低廉的成本，让山寨机迅速占领了市场。据不完全统计，2007年，山寨机的产量至少有1.5亿部，几乎与国内市场手机的总销量相当。山寨机掀起的强大的市场冲击波，首当其冲的是本土手机品牌。2007年我国本土手机品牌价格降幅虽然高达15%～20%，但是与山寨机相比依然没有价格优势，从市场份额看，本土手机品牌的占有率已经下降了20%。除了华为、中兴、TCL等以国外市场为主的手机厂家外，本土手机品牌基本上都在亏损，其中波导亏损5亿元，夏新更是亏损6亿元，一些本土手机品牌甚至退出了市场。深圳康佳通信科技有限公司总经理李宏韬感慨：“我们感到最大的压力不是厂家更多了，而是这些三码、五码机小企业采用的竞争方式，它们不去做CTI认证，不承担认证的费用。这些我们没法复制，它们对我们造成冲击，让我们夹在中间，确实很难受。”

渠道整合

渠道，是本土手机品牌的生命线。

在2007年销量突破1700万部并创下当年国产手机的最高销售纪录后，2008年第一季度，北京天宇朗通通信设备有限责任公司（以下简称天宇）占有的手机市场份额为4.9%，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉，居本土手机品牌首位。

虽然，由于与山寨机一样采用了联发科的芯片，天宇被许多人认为是典型的山寨机企业。但天宇并不这样认为，它在极力避免给人们留下山寨机的印象，通过技术创新、渠道整合和品牌塑造正在向大品牌之路进发。天宇董事长荣秀丽甚至高调宣布，向高端市场进军，要将天宇打造成与诺基亚齐名的国际品牌。

其中，对于天宇来说，渠道整合是至关重要的一环。

以诺基亚、索爱为代表的手机企业采取了“垂直一体化整合”的模式：在上游控制软件操作系统，在下游不断收购手机游戏公司等企业，以提高产品性能；把大部分产品交给富士通等企业代工。这样就形成了一个“垂直一体化”的封闭性企业价值链系统。

然而，由于联发科的存在，手机行业的渠道整合显得尤为艰难：对于手机行业，所有采用联发科芯片的手机企业都面临着“泛商品化”问题，产业链的命门被联发科捏在手中。天宇正在打破这种格局，它采用了以销售后端整合销售前端的方式。对渠道的强大控制力和对市场的高度敏感，加上出货量巨大，天宇在与产业链上游的对话中掌握了主动权。

在天宇手机面市之初，荣秀丽就放弃了投入巨大的手机制造环节，而是将手机制造业务外包给了富士康、比亚迪、东信等手机制造业巨头，以节省投资办厂以及由此带来的人力、元器件、物料采购及库存成本。只做研发和营销，采取100%代工模式，充分发挥渠道商的作用，仅保留技术研发和售后服务人员，是天宇始终坚持的市场发展战略。

天语手机在进入市场后，没有采用目前手机渠道普遍采用的“人海战术”，而是依靠渠道驱动，再将利润回馈于渠道。

“在渠道环节上，我们将自己和经销商的利益紧密捆绑在一起。天语手机是站在渠道巨人的背后，给予渠道更大的自，将手机卖断给商，把利润空间给予渠道，提高了渠道的积极性，也降低了我们的人力成本、资金流成本，降低了风险。”荣秀丽认为，天语手机独有的产业链管理模式、扁平化渠道管理、规模化供应链系统，以及让利于渠道、让利于消费者，很好地形成了渠道推动的市场驱动力。

创新突围

严峻的市场形势考验着本土手机品牌，逼迫着它们在困境中纷纷寻求突围之路。康佳在保住国内市场的同时，准备在国际市场上寻求突破。夏新则强调创新，以确保自己的核心竞争力。

由于联发科基本上“承包”了芯片、软件开发等业务，提高了手机厂家的出货能力，也有利于手机厂家快速提高市场份额，但对于那些有品牌知名度和研发实力的手机厂家来说，它们开始担心自己的研发和创新能力会因此而逐步丧失。更为极端的说法认为，联发科的“Turn-key”解决方案如同鸦片，抽起来会很舒服，但最后却会让手机厂家无法建立核心竞争力。

本土手机品牌中唯一不和联发科合作的夏新，在一定程度上就是出于这种担心。夏新采用的是展讯的解决方案。最初展讯和联发科一样，为手机厂家提供整套解决方案，但效果不太好。于是展讯决定在产品开发上“退一步”―不再提供整套方案，而是只做一半，手机厂家在展讯的平台上，可以从应用层面继续开发，展讯给予配合。“这样就有助于手机厂家提高自己的技术开发能力，有助于实现产品的个性化，有助于新业务的推广。”展讯总裁武平说。

谋略取胜

在国外品牌手机和山寨机的夹击之下，卢振宇认为，本土手机品牌要正确分析市场形势，仍然有机会破局。

“国外品牌手机疯狂攻城略地的局面是否还会持续下去呢？我认为不会。在一个充分竞争的市场上，市场领导者的极限市场份额大概为30%，40%的市场份额几乎是一个单一品牌无法跨越的界线。这个数字已经足以维持领导者的市场地位并确保其获得足够的利润，再往上提升的话，其边际成本将大大提高，得不偿失。我们看海尔在冰箱领域、联想在PC领域、诺基亚在手机领域，目前基本上都是这样一个状态。几家著名的外资品牌，要么准备像IBM出售PC业务一样卖掉自己的手机终端业务，要么在积极布局，向无线互联网服务领域转型。分析其中的原因，一个产业，一旦技术壁垒被突破，便意味着市场规模的快速放大，以往的经验表明，无论是哪个行业，中国企业往往能抓住市场规模放大的机会迅速发展起来。而大的跨国企业，由于行业利润下滑无法支撑其高昂的运营成本，往往会转型甚至放弃这个业务。”卢振宇说。

对于山寨机，他认为，山寨机在本土手机品牌遇到发展瓶颈的时候，抓住了手机行业整合的机会，以低成本运作和较高的渠道利润空间迅速发展起来，这样的运作手法是夏新“要借鉴和学习的”。但他同时认为，这些山寨机中的领军者在产销量达到一定规模后，同样面临一个“谋出路”的问题，是继续占山为王，还是走品牌化、正规化的道路？“对于前者，可以预见，随着用户消费观念的成熟，山寨机的规模会越来越小。而一旦选择了后者，在以后的发展过程中，山寨机无可避免地会遇到本土手机品牌今天所遇到的种种问题。”

卢振宇说：“无论是国外手机品牌、本土手机品牌，还是山寨机，关键看谁能先找到解决问题的方法。展望未来，国外手机品牌要么加速本地化进程，降低成本，要么转型或放弃手机业务。山寨机要么向本土手机品牌的方向发展，成为新的本土手机品牌，要么继续混迹于江湖，做短期生意，赚到钱便走人。”在山寨机冲击及国外手机品牌的围攻下，他认为需要谋略才能最终取胜。他介绍，夏新未来的发展战略，可以用三个“谋”进行简单概括：首先，主要考虑如何解决企业的基本生存问题；其次，考虑通过一个个阶段性的战役，解决企业如何发展的问题；最后，考虑在更长的时间内将夏新打造成为中国一流的移动互联商务服务商，通过自身的发展带动整个产业、整个社会共同进步的问题。