时间：2022-09-27 07:38:44
逆势而为：从线上到线下
2000年1月，刚刚成立不久的乐友孕婴童（以下简称乐友）推出了孕婴童用品垂直领域的电子商务网站。那时还没有红孩子，没有京东，国内还没有其他大型垂直B2C网站。可是这位“先行者”在今后的十多年里，却将主战场转到了线下，这不是“逆潮流”吗？
市场在哪，生意人就在哪，其实也没什么好纠结的。“我们当初也是先做一个电子商务的纯网站，可是我们很快就发现，在母婴领域，妈妈是需要体验的，因为是第一次生孩子，她对一张图片、一段视频、一段文字没有感觉。电子商务更适合于自助式消费，你自己知道要什么东西的时候特别适合，但是不知道的时候就很麻烦。”乐友COO龚定宇说。
从线上走到线下，另一个考量是“规模效应”。“因为网购占社会零售额比较少。你有实体店，采购量更大，有规模优势，供应链上就更有把握。”而且龚定宇认为，不仅要进入线下，还要进入全国市场。“母婴这个行业受众是比较窄的，在任何一个地方量都不大，但是在全国量很大。因此必须要到全国而且要到线下。”
现在乐友在全国14个城市已经有400家零售门店，全部直营，这对团队的考验非常大。“我们团队中，有在药店、电器、超市的全国性连锁干过的，他们具备专业技能。”龚定宇说。乐友公司现在的组织构架是，由11个分公司分管14个城市，这样也降低了运营压力。
重新搭建的选品策略
于是在网站上线一年之后，2001年3月，乐友第一家线下店诞生，开始转型成婴童连锁企业。
从线上走到线下，绝对不是一个简单的过程。刚一开始，龚定宇就感受到“线下生意比线上难做。”
“线上空间是无限的，什么东西都可以卖。但是在实体店内你就要详细分析，把真正好卖的东西在一个有限的空间里展现出来，所以最不容易。”
为了让店铺内的商品组合更科学，零售商会根据自己选品的原则，不断挑选和更新店铺内的商品。这就意味着，零售商得有自己的市场定位。那么在孕婴童专业连锁这个大的类目下，乐友服务的是哪一群消费者？
“母婴产品针对的是年轻人，她们不可能很富有，所以我们做的是广大的中产阶级。我们是跑量的，不做高端人群，就是中到中高，最豪华的可以到新光天地去买。这个中到中高人群，就是以喝进口品牌奶粉为定位。”龚定宇说，“所以在定价上，比如衣服，一般是39、49、59、69、79、89、99，最多到100多。我们不会卖那种很贵的衣服，因为我们强调以量取胜。”
在这个总体定位以及市场需求下，乐友现在最重要的几项选品原则可以总结为：
第一，100%安全合格。这也是母婴行业的特点，而且随着生活水平的提高，对商品安全的需求更高了；
第二，与宝宝生长发育相关联的产品，比如有教育意义的玩具；
第三，引进很多国内看不到的商品，形成自己的特色等等。
基于这些原则，乐友倾向于跟国外供应商建立直接联系，直采。现在乐友与全世界21个国家、将近50个厂家建立了直采合作。
直采保证了更多的利润空间，有时候直接转换成价格优势。在规模效应的支撑下，整体销量不错，所以直采时也能拿到比较好的价格。
价格与品类
价格始终是市场竞争的焦点。在乐友之后，出现了很多母婴垂直电商，如今各大平台也开始重视母婴类目，这些电商带来最直接的冲击便是价格。
一般情况下，店铺内的定价必须保证利润，电商的定价一般会低一些。因为的确有些消费者会很纠结，网上买又不放心，店里卖得又稍微贵一点，那就别让消费者有这样的纠结产生，在利润保证之后，可比照线上定价。
对于一些建立了直采优势的产品，这个目标已经可以达到了。
目前线上销量最好的母婴用品还是标准品，比如奶粉、纸尿裤。这些商品由于大品牌对市场的教育，有稳定的品牌消费群，在线上自助购物没有什么障碍。
因此，乐友的策略就是避开标准品的竞争，开发其他品类，比如服装。
可是，奶粉和纸尿裤是两大重要引流商品，门店失去引流商品将是致命的。乐友公司内部也有争论过：奶粉、纸尿裤到底是不是最最吸引客流的产品？
其实也不一定。像服装，同样也能够成为吸引客流的一个品类。任何一个品类都有可能是，比如玩具，因为任何一个品类对宝宝来说，都是必需的。
据之前了解的资料，乐友在孕婴童行业里是最早做服装开发与销售的，可能其他家的奶粉和纸尿裤占比整体上达到50%～60%甚至更高，而服装只占3%～5%。乐友的服装占比在很早以前就超过了20%甚至更高，并不那么依赖奶粉和纸尿裤的销售。
系统要“去人化”
“我们零售店的产品构成很复杂，比如大面上婴童产品有16大类，就是奶粉、纸尿裤这些，但是细的话，光一个奶粉可以细分到羊奶粉、牛奶粉，然后还有罐装的、盒装的、袋装的，所以这种梳理就是一个很细的活。”龚定宇说。
这种现代零售业普及的单品管理，一旦涉及电商，以及线上线下的配合，会变得更加复杂。“因为我们一开始是做电商，就要求管得很细，因为电商的货是一个一个地发，我们也是一个一个客户、一个一个奶嘴这样卖起来的。它不是一手交钱一手交货，下单后有的人是先付钱，有的人是后付钱，所以这些都得管得很细，细到每一个会员、每一个SKU。”乐友COO龚定宇说，“后来我们走到了线下，所以把那套文化带到了实体零售。这跟中国很多二房东式的零售是不一样的。”
最让龚定宇引以为傲的是他自己参与建立起来的“专属乐友的ERP系统”，他用稍带技术性的语言解释了一下为什么要花大力气搞这个系统：
“不管是互联网还是实体零售网，如果你的可扩展性弱，就会受限制。你建立时就考虑到了它的可扩展性，那你这个网就可以建得很大。”
“这个可扩展性主要指它的复杂度。婴童店有食品、百货，我们还有服装，你怎么让这几种东西有机地在一个屋檐底下联合在一起。如果靠人去做，单店可以，复制到全国就很难，因为各地不同的人足以导致它走样，所以得要有一套系统帮你管理。”
简单来讲，龚定宇说的这个系统能帮他实现全国店铺的标准化，并对应不同市场的快速变化，不管是线上还是线下，都能让消费者有一个连续性的购物体验。
因为乐友的数据显示，在他们线上平台网上购物的消费者，有50%～60%甚至更多也会去店铺中消费，“而且现在既选择线上又选择线下的消费者越来越多。”
在母婴行业，跨区域运作的难度非常大，因为各地的消费习惯差异巨大，对区域经理、店长的能力要求都很高。乐友的这一套系统恰恰意在弱化对店长能力的依赖，因为人员操作的不确定性比电脑多得多。
“我们现在在研究怎么能够更好地利用技术手段，让每一个门店的服务能够一致，然后用怎样的一套管理体系，让人的表现能够一致。如果你的系统做得好，店长可以不用做一些复杂的操作和决策，包括数据的收集，系统知道就行了，总部的几个人知道就行了。”