以SBU创新增值为核心 全力打造企业竞争力

[企业简介]

海尔集团是世界第四大白色家电制造商。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，在创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段――全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

获奖理由

海尔成立以来，一直在创造着跨越式发展的神话，成长为中国最受尊敬的企业之一。然而，企业发展越快，对财务工作的考验也越大。为适应企业快速发展的需要，更为提高企业竞争力，海尔集团的财务工作紧紧围绕企业战略发展目标，以建设SBU经营管理体制为契机，不断优化会计流程、提升财务职能。如今，海尔集团的财务管理工作，已经成为支持企业全球化品牌战略实施的核心环节。

信息化时代，企业与企业之间的竞争越来越趋向对无形资产经营能力的竞争；在瞬息万变的经营环境里，谁拥有更大的抓住机会应对威胁的能力，谁就有更大的成长可能。

为应对信息化时代的竞争，世界上许多企业力图转型以应对未来的竞争，于是出现了戴明的TQM，丰田的看板管理，以及平衡记分卡。

2006年，海尔集团全面启动第四个发展阶段，即全球化品牌战略阶段，（前三个阶段为名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段），目标是在全球每一个地方都要打造第一竞争力。海尔的SBU经营机制体现出的战略思想是为应对信息化时代的竞争需要，解决企业内部速度和准确性有效统一的矛盾，力图解决信息化时代企业经营无形资产的最大难题――人力自动、持续有价值自动的问题。

一、流程再造后的“市场链”核心管理体系

SBU是英文Strategic Business Unit的缩写。SBU即“策略事业单位”，最早由经济学家安索夫提出，20世纪70-80年代在美、日等发达国家的跨国企业里试验操作。在以客户经济为特征的信息时代，SBU对提高战略管理及企业核心竞争力有着不可替代的作用。美国的GE、日本的Panasonic在80年代初就开始推行以SBU为单元的战略管理体系，并取得了很好的市场效果与竞争优势。

从2001年底开始，海尔提出SBU建设，同时创造性地提出了SBU损益表的操作思路：即“企业把人变成有价值的资产，使人能够成为创新的资源，员工的创新是企业最有价值的资产，有了他，企业所有资产都会增值；管理的提升不在于控制人的行为，而是给人一个创新的空间，企业的每一个人都应该在开放的系统中创新，每个人都面对着市场，每个人的价值都应该体现在为用户创造的价值上”。目标是使全集团的员工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU。

（一）SBU的三张表

海尔要让员工成为自主经营的主体，成为一个自负盈亏的公司，把员工从靠企业发工资到自己经营盈利、自己挣工资，员工首先就应该像企业一样知道自己经营的盈亏情况。凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有三张表――资产负债表、损益表、现金流量表。海尔推进的人员经营创新，将企业的一张财务报表转化为每个SBU经营体都有一张财务报表，让每一个员工成为一个公司经营体，成为一个SBU,有了每个员工的自主创新，才能满足用户的个性化需求。

（二）SBU的经营三原则

海尔提出SBU概念，是在借用“策略事业单位”内涵的基础上突出员工个人“三主经营”，即:

第一是主体：把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。

第二是主线：闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。

第三是主旨：SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。

流程再造是革命性变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。

（三）SBU收入分配和绩效考核机制

为了克服传统激励分配模式的缺陷，适应海尔市场链改造的进行，充分调动SBU现期、中期和长期的积极性，使其成为真正意义上的独立经营的实体，使生产活动能够紧紧跟随市场的变化而调整，海尔集团建立了与之相适应的薪酬激励模型。

SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制，形成一种绩效考核机制，按经营效果兑现报酬，实现企业与员工市场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

考核制度是公司治理中最难的一项，要想改进经营，提升竞争力，首先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种科学的管理模式，海尔已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。

二、海尔SBU经营损益机制的战略体系

（一）SBU之间的“市场链”咬合机制

海尔在业务流程再造之后全面推进以“市场链”为纽带的SBU经营机制，建立SBU之间的“市场链”咬合机制。所谓流程咬合是指每个人的工资兑现由其客户（包括外部客户和内部客户）挂钩，而最后一道是根据外部市场的效果，因此每一道工序会为追求外部市场效果而加倍的努力，将外部订单转化为内部每个人的订单，而工序与工序之间的订单交接是买卖关系。

海尔已经建立了内部价格形成机制、流程和岗位的业绩评价机制、价值分配机制、SST机制等等以解决咬合问题。

（二）SBU损益表

任何一个公司的组织结构都是由业务主流程和支持流程两大部分组成的。海尔根据责任会计的思路，将公司的利润中心和成本中心归纳为业务主流程和支持流程，并针对这两个流程，先从业务主流程入手搭建SBU经营机制，并从物流采购经理切入，先后建立起采购经理、成本经理、费用经理、产品经理等人的SBU损益表。也就是说这些人员的收入是以货币化的计量表现出来的，其经营成果可以直接量化。他们每个人的账面收入之和应该是公司（部门）的收入。该类型的SBU损益表就是采取ERP系统出个人毛利、费用子母卡系统出个人费用，其公式为：

（1）个人毛利 = 销售数量*（销售价格-采购价格）

（2）个人费用 = Σ（个人各项费用子卡）

（3）个人利润 = 个人毛利 -个人费用

（三）MMC

MMC（Micro Micro Company），即“小小公司”的意思。MMC是将一个人或者几个人组合在一起形成的一个微型的虚拟公司，它可以是一个人的公司，也可以是几个人的公司（仅在海尔集团内部虚拟设置的，它不是《公司法》中的法人主体，但可作为一个会计经营体来核算其经营成果）。

三、海尔SBU经营损益对传统财务会计的创新

损益表是会计报表中最常见的一种，也是会计为经营管理提供信息的基本的表现形式之一。海尔创造的SBU损益表对传统的会计制度进行了五项革新：

第一，会计期间由月结到日结，实现了一种精细化的会计核算。

传统的财务会计报表都是月报、季报、年报（现行的会计制度仍然是这样规定的），当前许多企业也是一个月终了才出具一个损益表，反映其经营的效果。从经营理论上讲，损益表本来就是一种经济活动的事后反馈，顶多起到一个反映、分析的效果。

在当前网络时代，市场经济风云变化更趋激烈，许多经济活动和会计对象处于一种急剧的变化之中。传统的月度（年度）会计报表根本就无法及时提供精确的管理信息。信息的滞后、事后反馈的汇总式报表在网络新经济时代只是一种验资报告。

通过实行SBU经营机制，将每天的经营效果及时反馈，从局部到整体一目了然，每个环节、每个时段的经营数据都能从SBU损益表系统中实时体现，使其能够为经营活动提供最新高效的决策依据，通过日常信息的及时预警反馈，避免出现死后验尸的被动局面。

第二，SBU经营机制完善了“权责发生制”与“配比制度”在实务中的应用。

会计制度核算原则要求遵循权责发生制，但在会计实务中很难操作这种理想化的模式，许多企业实质上是按照收付实现制来操作权责发生制。特别是许多业务实际在本月发生了，而因单据核销在下月，为了简化工作，造成某些会计期间的经营活动无法真实体现。比如：3月购买的办公用品在4月份才来发票记账（其实3月份办公用品已经消耗），造成该笔期间费用不能按照理论上的权责发生制原则来记账。而通过SBU经营机制则完全可以避免这种理论与实务的脱节，因为SBU经营机制是按日动态核算，实时集成经营结果。所以SBU经营机制下的会计核算彻底解决了会计中的权责发生制与配比原则在实务中的不足。同时，分到人的财产损失与费用，使间接管理费用的分摊更加精细化，改变原来会计中单一的纵向配比，实现一种立体式配比（既有横向经营指标的配比，又有纵向收入、成本的配比）。

第三，对责任会计的突破。

SBU经营损益机制是将企业看成若干个独立经营、自负盈亏的经营体，在企业内部按照虚拟的市场关系进行结算。如：财务部门、人力部门按照当前会计理论都应该是一种没有任何收益的成本中心；但在海尔的SBU经营机制下，财务、人力看成了一个经营体，是一个独立经营、自付盈亏的利润中心，财务、人力部门的每一个人都有他自己的服务收入及利润（并以此两个指标作为责任考核）。虽然它没有形成真正的货币结算，但通过内部银行这种客观存在虚拟的结算关系，仍可以将结算信息计量化。这种无形的计量结算实质上是信息时代会计核算方式的需求，随着虚拟经济的日益发展，以SBU经营机制为雏形的虚拟会计必将应运而生。

第四，将静态的会计报表动态化，并使之与会计系统进行了对接和自动转账，实现了管理报表与会计报表的信息相对独立与统一。

传统的会计报表都是一种账结法下的会计报表（目前国内一些财务软件上也很少有表结法的报表程序），很难将动态化的经营结果实时反馈；而使用SBU损益表则是一种高度集成（以业务量化数据与财务核算数据为准）的管理报表，它是用表结法的核算形式，实时采集经营数据，反馈经营成果，是一种能分能总兼容并收的动态化报表。

第五，财务职能的提升。

以前，财务人员大都局限在核算理财、服务闸口等职能上，对经营活动的管理咨询不够，无论是报警、跳闸都是一种既定事实的事后反馈，很像一个经济警察的角色。而现在实行SBU经营机制管理模式后，能够通过对每天损益表数据的剖析，实时反映经营动态、提出经营建议，协助业务主流程去提高经营效果。所以，财务人员在SBU经营机制管理模式下，逐渐从原来的那种“经济警察”角色转换成“经济顾问”。从根本意义上讲，是SBU经营机制推动了财务职能的创新，将原来那种反映与监控的传统职能提升为一种财务经营。

四、海尔以SBU经营损益为核心全力打造企业核心竞争力

SBU损益表在经营活动中如同一面镜子，可以实时检查经营得失，改进经营质量，避免走弯路，让干好干坏的人和经营效果一目了然，防止出现风险的扩大。SBU经营机制管理模式不仅推进了海尔的企业经营，而且是对传统粗放式管理的一次革新。通过在海尔近年的实际操作来看，效果明显，其主要体现在以下几个方面：

（一）员工观念的转变。首先是每一个员工都树立了自我经营的意识。把个人的价值与企业价值链结在一起，实现价值的最大化就是使自己与企业增值。

（二）推动企业的市场效果明显。SBU经营机制实质上是以发展指标、质量指标和利润指标为考核中心，改变了原来单一的以收入考核机制；SBU经营机制不仅追求量的增长，更要求质的提高。所以SBU经营机制的市场效果主要体现在“开源”与“节流”上。

第一，提供增值服务，创造客户效益。SBU通过经营自我，不但经营出了“客户满意”，而且创造出了“客户效益”，自我经营不但使自己得到了发展，而且为企业创造出了更可观的附加值，促使企业健康、快速发展。

第二，推动了降费节支的主动经营。通过SBU损益表的推进，SBU主动调整经营策略，降低自己的经营项目费用，达到公司盈利、自我增值的目的。

（三）规避经营风险，防止大企业病，降低经营风险。企业由小到大后，容易出现机构组织层级过多、信息传递缓慢、决策过程繁琐，造成市场反应钝化。SBU这种经营模式既可以防止出现“大企业病”的弊端，还可以提高企业对市场反应的灵敏性。

实行SBU经营模式还可以规避经营风险。SBU经营机制体现出一种量化的数字化管理，它能及时、明确的反映出每个环节、每个部门当天出现的经营状况和经营质量。如果哪个环节出现了问题，就如动态检测仪可以及时有效的检测出病灶，及时采取措施解决，不至于将问题蔓延扩大。同时，好的经营效果和营运方式也可以及时体现推广。在当前市场经济环境下，这种规避经营风险的SBU经营模式尤为可贵。

（四）以信息化为基础又起到了推进企业信息集成化、决策化发展。SBU损益表作为一种信息化的载体，对员工来讲出来的只是一个结果，对集团内部的信息集成则是一场革命，彻底改变以前计算机信息系统只是进行数据统计分析的工具的角色，而提升为一种管理模式，系统之间建立起了逻辑关系并使整个业务流程之间成为一个系统、全面的整体。

（五）有助于建立科学的考核激励机制。SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。

（六）完善了以人为本的企业文化。管理缺少的不是管理方法，而是企业持续不断的创新文化。海尔从OEC管理发展到目前的SBU经营，是一种企业文化创新的表现，它适应了当前市场竞争的需要，能够用最快的速度满足用户的个性化需求。从SBU损益表到资源存折、MMC无不体现一种与时俱进的海尔文化。

企业文化是企业的价值观，实现企业与员工价值观的统一是基业长青的核心。追求价值与实现自我，并与企业实现一体感是SBU模式在海尔成功运用的精华所在。