浅谈EPC项目管理中理论重点与执行实际的区别

【摘要】本论文从EPC模式的可行性出发，阐述了EPC模式中的几点建议，就EPC项目中管理的理论重点与执行实际的区别。

【关键词】EPC项目，管理理论，执行

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、前言

随着工业设备为核心的项目建设大面建设及项目全面化管理水平的不断提高，人们在EPC项目中对管理与执行的要求也逐日急增。本文就就EPC项目建设管理中的一些体会阐述几点个人见解，借此探讨国内EPC项目管理在理论与执行实际中的差异。

二、EPC模式的可行性

1、建设市场呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

2、EPC模式是FIDIC推荐的项目管理模式之一

EPC总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。它不是一般意义上施工承包的重复式叠加，而是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种管理专业。是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

3、信息化建设应该采用EPC模式。

在信息化建设方面，尽管已列入议事日程，但总的来看，还仅仅是个开始，一方面由于项目管理不仅是技术问题，它涉及目前的管理体制(包括投资体制和项目实施体制)及许多利害关系；另一方面目前的重视程度也有待提高，有相当一部分单位的内在动力不足，总体上看还处于起步甚至观望阶段。在项目管理信息化实践中，规范化问题、时效性问题以及主动性问题都是需要通过管理模式的改变才能解决的。

三、EPC管理模式中的几点建议

1、争取较好的外部环境

建立和健全项目管理的法律、法规。贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。另外，规范业主行为，防止业主将工程切块、分块或分段投标。

2、加强管道局企业自身建设，提高企业核心竞争力

不断系统总结EPC管理经验，从经验型走向程序化。组织召开高层次的专题研讨会，对管道局历年来开展的EPC管理进行系统的总结。对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成管道局比较成熟、有自己特色的EPC管理体系和模式。调整组织结构，建立合适有效的EPC管理组织机构和管理体系。吸取国外经验，培养适合EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才。建全控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

四、EPC项目中管理的理论重点与实际执行中的区别

1、从业主及项目整体的利益来看

（一）、项目管理主体的变化

施工总承包模式下，承包商是工程施工的主体，业主必须提供设计图纸和创造其他必要的施工条件，整个工程管理的主体仍是业主，也就意味着业主除了承担投资义务和投资风险外，还需要承担主要的管理义务和管理风险。

（二）、项目管理的立足点和出发点的提升

在EPC管理模式下，工程管理的主体是承包商，其承包合同是包含了整个工程的，工程的整体利益就是承包商的利益。此时，承包商必须从项目整体的角度去进行项目的管理，统筹考虑进行内部的资源调配，必要时可以做出局部牺牲，追求全局盈利，最终达到自身盈利。而项目整体利益的保证也代表了业主利益的保障。

2、承包商选择失误的风险

模式的集约化，也带来了风险的集约化。在EPC模式下承包商选择失误或者承包商管理失误产生的损失风险集中性很大。因为EPC模式的承包商在项目的前期就参与或者主管了项目，此时项目的基本定义、基本内容、大概费用等已经形成，此阶段的工作对后续的工作来说，是指导性的和纲领性的。如果纲领和指导方针错了，后续工作就偏离了业主的目标，如果发现不及时就会造成严重后果。如果承包商的能力较差，可能影响工程完成，或者即使完成工程建设任务，也容易造成工程缺陷和隐患，给业主今后的使用带来麻烦。但是如果在项目开展到一半时撤换承包商，就打乱了所有的部署，容易导致后续工作的混乱和差错。对策是可以选用具有EPC能力的承包商承担全部的管理，但是不签订EPC合同，而是分阶段订立合同，将大合同的风险分解成小合同。必要时，可以及时撤换承包商。

3、业主的风险

（一）、自身要求的设定和项目策划的风险

虽然选择EPC模式可以将项目管理的风险转移到承包商身上，但是业主对建筑物的设定失误带来的风险仍然无法避免。对策是选择经验丰富、实力强的承包商协助业主减少失误，或者是业主提高自身的能力来减少失误。

（二）、管理风险

集约化管理也代表着集权。假如一个项目是分别委托不同的企业进行设计、施工、造价控制、质量安全控制的，这些企业之间会相互制约，相互监督。但是EPC管理模式下，总承包商的行为只有业主监督，过度集中的权力容易产生专断，错误的指令得不到纠正，甚至总承包商为谋取自身利益，暗地损害业主利益等问题。此时，可以参考国外模式，不定期对承包商进行监督，对项目管理情况进行检查和确认，以避免专权产生的问题。同时业主应选择行业内商誉好、口碑佳、内部制度齐全的承包商，减少失误和不正当行为发生的几率。

4、成本不确定性增大

对于一些项目，尤其是工业项目，往往有特别的要求，而且涉及的内容往往又比较多元化和专业化，对承包商来说往往对业主的生产领域不甚了解，甚至没有经验。为这些项目提供建设服务，如果对项目的特性和需求以及一些针对性的规定了解不足，很容易导致设计失误以及施工方案失误，从而导致费用增加，成本升高。且对于采用固定总价包干形式报价的工程项目，风险更大。针对这种风险，EPC承包商必须加强承接项目的事前研究，同时尽量选择在该领域有足够经验的专业分包辅助设计和捆绑报价，以减少风险。同时，在承包商投标阶段，因为时间的原因，有时承包商必须在几周内将一个建设期几年的项目设计#计量#估价完毕，这时发生缺漏错误往往难免。此时，承包商应与业主协商，尽量增加投标的准备期，以减少失误，也可在报价时考虑适当的风险系数以增强风险承受能力。对于报价准备期

非常短的项目，承包商应权衡风险值，考虑应对措施，甚至选择不参与竞标。

五、结束语

EPC项目管理至关重要，因此，在谈EPC项目管理的后续发展中，要不断与实际相结合，加强对EPC项目中管理理论的重视，严格实际执行体系，促进EPC项目中管理水平的提高。

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社，2008

[2]中国石油.建设工程总公司管道建设项目中推行PC管理模式[R].2008

[3]罗鹏志.浅谈EPC模式下发电项目管理[J].山西建筑，2007