关键词:资本战略

无论是财务原理还是企业财务实践，都把营运资本议题局限为一个小的财务指标问题，或者从资金融资规划分析，视为流动资产和资金需求由长期融资解决的部分。企业CFO们迫切需要从企业战略的高度把握营运资本议题。所谓战略立场，即资源配置、盈利模式构造、风险管控与战略业绩评价等。

首先，关于企业资源配置。

企业资源配置尤其是财务资源配置，涉及财务资源的获取途径及其使用方向。如果简单从“流动比率等于2”并从财务资源规划分析，这个2倍比率的要求实质就是短期负债融资必须全部投资于流动资产，而且有二分之一的流动资产资金需求应该由长期融资解决—这就是资源配置问题。

其次，关于营运资本对盈利模式的驱动作用。

一般而言，成功的盈利模式就是引导和保障企业能够持续地赚取超额利润并及时更新的机制。无疑盈利模式这个战略问题与营运资本有着复杂的关联性，比如不同行业或者同一行业的不同经营战略（轻资产战略抑或重资产战略）会直接决定着存货投资规模与存货周转效率。众所周知，戴尔、苹果这类“轻资产”公司的存货效率已经成为这些公司核心竞争能力。

再次，从风险管控来说，财务原理清晰表明，营运资本大于零也罢，流动比率等于2倍的数值要求也罢，这是基于企业流动性和偿债能力的安排，其实，这种固化的、高“防火墙”的营运资本及财务结构安排肯定以损失企业盈利能力为代价。不少企业践行的“零营运资本”策略就是对这种财务原则的反叛。企业如何在不断降低营运资本规模、提高经营绩效的同时，又能够控制流动性风险呢？这还是需要精细化营运资本管理中的多管齐下：零营运资本必须大额的现金储备；严控有息负债规模，确保短期财务弹性，或者说保持企业迅速获得有息负债融资的能力储备；应收款、存货规模与速度的异向配置。

战略意识应传递到企业相关单位甚至基层员工，必须在业绩评价方面精心设计：第一，由于营运资本涉及到占用规模、结构比例、周转速度等多方面的问题，但是周转效率肯定是最重要的指标，所以企业在业绩评价指标选择中必须以“周转速度”作为抓手；第二，单纯从财务上看，周转速度指标应该是个正指标，即越快越好，但是从战略上看就不尽然。周转缓慢不行，但很多时候也不是越快越好，必须保持适度的周转速度。这就是说，在业绩评价中周转指标的标准值必须有战略设计、产品周期考量、供应商和客户关系维护等。

从战略视角把握营运资本，是CFO布局战略管理的必由之路！

——对外经济贸易大学国际商学院院长　汤谷良