美日企业集团子公司控制机制比较与启示

企业集团是世界经济组织中最重要的组织形式之一。美国与日本的企业集团，前者是典型的分权模式，强调以资本市场主导的外部治理；后者则是典型的集权模式，强调利益相关者主导的内部治理。无论在哪种模式下，都存在一些历久弥新、长盛不衰的企业集团，它们不仅在其国家经济的崛起中发挥了巨大作用，而且相当一部分成长为杰出的跨国企业。研究这两种模式下企业集团及其子公司的治理，特别是集团母子公司的控制协调机制，对我国企业集团的成长大有裨益。

一、美国企业集团及其子公司控制机制

美国大多数集团公司的股权都比较分散，个人股东所占比重在50%以上，而且有超过60%的上市公司，其最大股东的投票权在10%以下。过于分散的股权严重限制了股东的直接控制能力，经理阶层掌握着控制企业的大权。但是激烈的公司控制权争夺、比较完善的证券市场信息披露机制、相对严谨的外部审计机制等对经营者产生了极强的约束作用，从而一定程度上弥补了股权分散导致的股东直接控制能力的弱化。

美国企业的权利核心是董事会，实行董事会下的总经理负责制，没有独立的监事会。为了制约包括董事会成员在内的公司高层管理人员，20 世纪60 年代起美国企业开始引入专业委员会制度，在董事会内部专门设立了报酬委员会、审计委员会、董事提名委员会等机构。由于现代公司中的董事会越来越成为公司经理的附庸，人们普遍怀疑其独立性，于是美国于20世纪80 年以来引入独立董事制度。在一个公司中，独立董事占比一般接近2/3，比例相当高，并主要通过参与董事会下设的各种专门委员会来发挥作用。尽管独立董事的独立性仍然不断受到质疑，但实证研究表明该制度对改善公司治理的正面效果是不容否认的。

从企业集团内部母子公司的控制与协调机制来看，美国公司中的权力配置表现出浓厚的分权思想。美国的意识形态领域中，人们对权利的持久集中有一种不信任感。这种意识体现在公司控制权的配置中表现为在保证董事会核心地位的同时，尽可能多地将权力下放给低层级组织及至最基层组织。董事会主要通过严格的绩效考核实现对经营者的控制和激励，集团母公司将盈利责任和指标层层向下分解，并通过采取包括高额薪金、奖金、股票期权等形式对经营者进行有效激励。母公司根据集团总体发展战略，利用资本市场开展并购和重组，实现对资源的最优配置。对经营者的激励主要是物质激励，这也源于美国的工作流动性很强，而且意识形态中对于金钱的追逐有着很高的热情，因而经营者对回报的期望更为实际。

在以资本市场为主导的外部治理机制之外，为更好地保护少数股东利益，美国也通过公司法规定控股股东的责任和义务，并主要围绕关于控股股东关联交易的制度设计展开。以特拉华州为例，特拉华州法院在关联交易的公平性和法院司法审查的可行性之间进行权衡，在确定选择“商业判断规则”或“实质公平规则”作为最终的审查原则之前，会考察控股股东所进行的关联交易是否构成了“自我交易”，即控股股东是否以排斥并损害中小股东利益的方式牟取了不正当利益，在此基础上，对构成自我交易的关联交易行为进行 “实质公平性审查”，并由控股股东负担证明关联交易公平性的举证责任。

二、日本企业集团及其子公司控制机制

日本企业集团各成员企业往往通过相互持股，系列融资，社长会，职员的兼任、派遣，集团内交易等手段彼此有机地结合起来，使企业集团的整体优势得以发挥。按照日本商法，股东大会为股份公司的最高权力机构，由股东大会选举产生董事会成员和监事。然而，主银行基于其特殊的“大债主”和“大股东”的双重身份，掌管实质性的监督权，成为监控经营者的重要力量。

日本企业通常采用物质和精神双重激励方式，员工的职位和薪金在很大程度上取决于员工在企业的资历，经营者多是在企业工作多年，逐层晋升上来的，享有高额的物质报酬和极高荣誉。为了制约从公司内部提升上来的董事的权力，日本商法要求必须任命法定监事。法定监事有权获得公司的经营报告，检查公司运行和财务状况，出席董事会议，并且在他们认为董事的行为违反了法律或者公司章程，有可能给公司造成严重损害的时候，有权要求终止该董事的行为。日本商法强调法定监事的独立性，要求法定监事不能同时是公司的董事或者雇员。对于资本额达到50亿日元以上的公司，以及债务额达到20亿日元以上的公司，除了一个财务监事之外，还必须有至少3个法定监事，组成监事会，并且他们之中至少有一个在过去的5年中既不是公司的董事，也不是公司的雇员。

日本企业集团母子公司的控制协调机制更多体现出集权化的特点。以日本跨国公司为例，其重大决策权一般集中在母公司，各海外子公司只负责当地行政、法律等事务。日本企业海外子公司的经理通常由母公司从集团内部选拔任命，从而在经营理念、战略目标和经营方式上对海外子公司构成实质影响。而且管理人员的海外经营业绩将会影响到其归国后的职位晋升，也就是说，母公司对海外子公司的控制程度非常高。

在正式控制机制之外，日本企业普遍重视企业文化的建设，注重其经营理念的世界共享。1985年之后，日元的急剧升值以及各国贸易保护主义政策的抬头，日本企业的海外经营战略也发生转换，由出口转向在海外直接投资生产，母公司对海外子公司的依存度也明显增强。在这种形势下，日本跨国公司更重视通过经营理念的渗透和公司内部人员的研修与交流，实现集团经营的社会化整合。

对于控股股东滥用影响力的问题，日本采用“事实董事”制度，将参与公司事务管理决策的控股股东等看作“事实上的董事”，而要求其承担董事的注意义务和忠实义务。日本法通过扩大解释董事就各种使公司蒙受损失的行为而应向公司承担赔偿责任的相关规定，来追究控股股东对公司的责任。不仅如此，日本商法明确禁止公司对特定股东进行利益输送，并要求从利益输送中得到利益的股东必须将其所得返还公司。此外，为对控股股东进行监督，日本在商法、证券交易法及会计制度上针对控股股东也制定了比较完善的信息披露体系。

三、比较与启示

比较美国和日本企业集团子公司治理模式，可以发现这样一些共同特点：