供电营业所管理的思考

中图分类号：TU271.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0162-01

供电营业所是供电企业基础管理班组，是供电企业的细胞，也是供电企业经济效益的直接创造者，近年来，各级供电企业一直致力于供电营业所管理的改革创新，以最大程度的发挥其作用，就目前供电营业所管理模式，谈谈本人对供电营业所管理的意见和想法。

一、 供电营业所管理目前存在的主要矛盾和问题

1、 基层用工复杂、待遇差别较大，用工矛盾突出。基层供电营业所用工有正式工、农电工、外聘工等用工性质，工资待遇相差较大，尤其是农电工、外聘工等与正式工之间的矛盾突出。基层人员工作量大，收入也相对较低，积极性不高。

2、 基层站所缺乏有效监管，管理随意性较大。基层站所所处的外部环境很复杂，要维持的社会关系也很复杂，主要有与单位上级主管部门之间的关系，与地方各级政府机构及民间组织之间的关系，与广大客户之间的关系。各种社会关系错杂，只有处理好这些社会关系，才能更好的开展基础工作。而维持这些是要有成本支出为代价的，往往这些成本通过正常渠道是远远不够的，这就衍生出各种如私设小金库、利益互换、虚设工程项目等违规违法行为，而由于监管体系缺失或者“情有可原”，最终导致管理上的随意性较大。

3、 基层站所管理模式多样化，过于形式化，缺乏统一管理规范。各个供电单位都有一套自己对供电营业所管理的模式，从人员岗位管理、业务管理、设备管理、流程管理、服务管理、生产管理等方面，各有各的方法，现在机构和干部调整又比较频繁，管理模式变化更快，各创各的品牌，各搞各的创新，真是“百家争鸣、百花齐放”。然而从另外一方面看，则大大增加了企业内耗和站所运营成本，自然也损伤了企业的效益。

4、 基层站所问题积压太多，无法短期有效解决，运营困难。积压问题主要有：线路设备相对落后、经营管理不规范、地方历史遗留问题等方面。一方面经营指标管理鞭打快牛，一方面经营投入不够，压的基层站所喘不过气来，哪有精力和热情搞经营，经营指标常常只有靠数字游戏来完成。比如线损管理来说，线损分技术线损和管理线损两大类，就技术线损而言，负荷每年在增长，设备没有变化，自然线损会增加，这在城乡结合部表现尤为突出，现在很多低压台区的设备还是城农网改造时期的，有近10年没有更新过。而经营指标很多时候是年年要求下降，尤其是同业对标中对线损的考核方式，尤其让人想不通（以线损下降幅度多少来考核），不可否认，这种对标考核对于管理线损较大的站所，这是个有效的方法，但是对于技术线损占主导的站所，这就是个无任何实际意义的方法。所以现在有种怪现象，经营指标差的站所有肉吃，好的站所无汤喝，严重打击了其积极性。

诸如以上问题，也是供电企业管理者努力在探索和研究的课题，我从三个方面谈谈个人对供电营业所管理的建议。一是向管理要效益；二是用激励促效益；三是用监管保效益。

一、 向管理要效益。统一、规范的管理模式，有利于降低企业内耗，提高工作效率，在此基础上，做好四个方面的工作。

1、 管理环节简单化。为了达到控制目的，增加了许多管理的环节，却增加了管理内耗，降低了工作效率。怎样处理这种矛盾，不妨让管理简单化，用专业的监管措施来弥补管理流程中出现的漏洞。例如低压报装管理，可以利用SG186系统、营销工作质量监管平台、配网生产管理系统的资源达到控制的目的。

2、 经营管理专业化。供电营业所人员专业素质相对缺乏。供电营业所报装管理、计量管理、电量电费管理、线损管理、设备管理等基础工作专业性较强，增加针对这种专业性工作的培训，有利供电营业所的准确管理，从而提高工作效率和经营效益。

3、 经营管理制度化。俗话说，“无规矩不成方圆”，有了制度管理，才能让企业的每一个人按规则办事。我们制定过很多的制度，可以说制度相对较健全，从岗位规范、经营考核管理、安全生产管理、后勤管理、优质服务管理等方面，可以说相当全面，但是我们很少去遵循它。主要原因有制度不统一、岗位不规范、制度执行缺乏刚性等。制度不统一导致各有各的搞法，制度变化较大，制度缺乏严肃性，自然执行就缺乏刚性，让制度成为虚设。岗位不规范，主要是因人设岗的传统形成的，应该让人去适应岗，而不是让岗去适应人，这样有利于管理的可持续性、规范性。

4、 引入竞争机制。有个大家熟知的故事，就是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故事，供电企业就是“和尚”太多，工作的积极性不高。我们可不可以让那些勤劳的和尚有水吃，优秀的和尚甚至有酒喝，让懒惰的和尚去找水吃呢。那就要引入竞争，让所有的人有个目标，有盼头很重要。优胜劣汰，不一定是最好的办法，但是让能者多劳，劳有所获是可以做到的。有竞争才会有发展，竞争机制充分，才会有跨越式的大发展。

二、用激励促效益

1、向基层一线部门和人员倾斜。基层一线是企业每项工作的具体执行者，只有充分的调动了他们的积极性，才能提高整个团队的执行力，才能把管理者的经营目标贯彻下去，从而提高整个团队的工作效率和企业的经济效益。

2、向重要岗位倾斜。供电企业作为一个生产和经营性质的单位，是最终以经济效益为目的的。我们一切工作都是围绕着安全生产和电力营销来开展的，那么一些重要的生产和经营岗位自然是重中之重，而对这些岗位的人员素质要求也是非常高的，提高这些岗位人员的积极性，有利于发挥他们更大的潜能，为供电营业所的发展做出更大的贡献。

3、以正向激励为主。激励机制是为了充分调动人员工作热情，让人员劳有所得，多劳多得，那么正向激励有利于促使那些不想做事的人去做事，不会做事的人去学习做事。而反向激励会使那些不会做事而又想做事的人不敢做事，使那些会做事而又不想做事的人干脆不做事，在目前没有淘汰机制的体制下，会让这些人成为企业的“闲人”，浪费了人力资源。

三、用监管保效益

1、成立独立的专业的监管队伍。由很强专业技术能力和工作经验的人员组成的监管队伍，能够有效的抓住在各个管理环节中存在的一些漏洞，从而进行及时的弥补。监管队伍不能既当裁判员又当运动员，独立的监管队伍能够强化其职能，做到公平公正的处理事务。这个监管队伍可以是由从事财务、纪检、生产、营销的人员来组成，只对党委负责。

2、严格的监管制度。要建立对于各种违规违纪和违章操作可行的、明确的、严格的规章制度，要建立严格的监管事务处理流程和制度，从而做到公开、公平、公正地处理事务。

3、先进的监管技术。利用目前先进的网络技术和各种数据平台建立生产、营销、服务等综合的监管平台，对于漏洞的及时发现很重要，也能提高监管人员的工作效率，达到快速反应快速处理的目的。

在目前“三集五大”改革的过程中，如何处理好供电营业所的定位和职能转变，如何做好基层工作的平稳过渡，如何在改革中提高整个企业的运转效率，是我们有待思考慎重处理的问题。总之，企业是我们生存的有机体，只有企业发展了，才会有我们员工的幸福生活，让我们共同努力，创造更美好的明天。