零售商挑战生产商

十年前，零售商只是跟在生产商脚后的一条汪汪叫的狗――虽然有妨害，但只稍有刺激，它就走开了。今天，它是一头公牛，它想撕裂你的手和脚。你很想看着它踉跄而去，然而你太忙于防御以至于无能为力

“十年前，零售商只是跟在生产商脚后的一条汪汪叫的狗――虽然有妨害，但只稍有刺激，它就走开了。今天，它是一头公牛，它想撕裂你的手和脚。你很想看着它踉跄而去，然而你太忙于防御以至于无能为力。”凯文・普莱斯（Kevin Price）的这句话形象地描述了自有品牌（Private Brand,又称私人品牌、自营品牌）的发展导致的零售商和生产商关系的变化。随着越来越多的零售商不满足于仅仅作为生产商的商品寄售场所，推出了自有品牌商品，自有品牌商品的发展速度呈现出明显快于生产商品牌（National Brand，又叫全国性品牌）商品的趋势。据美国自有品牌制造协会提供的资料，自有品牌商品的销售额年平均增长率为3.2%，比生产商品牌商品高出1倍。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%；世界百货联合会成员有20~40%的商品都打自己的品牌。自有品牌商品的快速发展使拥有全国性品牌的生产商感受到了越来越大的威胁，引发了自有品牌与生产商品牌之间争夺市场的“品牌大战”。

零售商：利益驱动

与销售生产商品牌商品相比，零售商经营自有品牌商品需要做产品设计，寻找合格的供货商，严格地控制产品质量，大批订货，将自己的资金用于保有存货，自己出钱做产品的推广，还要承担产品开发失败的风险。而且一旦自有品牌的商品出了问题，其后果将是灾难性的：自有品牌商品以零售商的商誉为基础，与生产商品牌商品不同，消费者认为它是完全属于零售商的商品；“自己”的商品出了问题，责任无可推卸，全部后果都要由零售商来承担，由此对商誉造成的损害是“别人”的产品不能比拟的。

那么，零售商们为何还要煞费苦心地给商品贴上自己的品牌呢？说到底，是为了利益。企业作为社会经济实体，其存在和发展的基础是不断地获取盈利。传统上，零售商只是作为生产商产品销售渠道的出口而存在，零售商的利润来源于渠道的价值增值（包括买卖价差，生产商支付的各种费用、奖励等）。在这种模式下，零售商对生产商或多或少有依赖性，特别是面对强势的全国性品牌商品的生产商，在利益分配的过程中，不会处于优势地位。

而在自有品牌商品的经营中，情况就完全不同了。从产品设计到最后销售的整个过程零售商都处于主导地位，生产商反倒好像成了零售商的附属机构，它的职责仅在于按照零售商的要求生产出合格的产品。为零售商代工服务的生产商大多规模不大，实力不强；有些零售商还通过向上一体化，兼并或自己投资设立生产部门，如日本八佰伴集团曾拥有100家生产企业，美国克罗格公司拥有37家自有品牌的生产厂。这样，零售商就取得了100%的渠道控制权，在利益的瓜分中得到绝大多数的份额。另一方面，全国性品牌商品在其他商家的店铺中也有售卖，即使生产商对零售价格听之任之，零售商提价降价也要受到竞争者的定价的制约；但自有品牌商品只在自己的店铺中有售，零售商定价的自由度大大增加。这就是为何自有品牌商品只占日本大荣公司的销售额的20%，却占毛利的30%的缘故。

由于减少了中间环节，也无需象全国性品牌那样大肆做广告宣传，自有品牌商品的售价一般要比全国性品牌商品低10~30%；加上又有零售商的信誉来保证质量，自有品牌商品得到消费者的青睐也就是理所当然的事了。经典可乐（Classic Cola）是加拿大科特公司（世界上最大的自有品牌饮料制造商之一）为英国赛恩斯伯里（J.Sainsbury）超市生产的自有品牌可乐，它在1994年4月以低于可口可乐28%的价格推出，致使可口可乐在其连锁店的销售份额从63%陡然下降到33%，百事可乐的销售份额从18%下降到6%。现在自有品牌的可乐占赛恩斯伯里可乐销售额的65%，在整个英国市场占15%。

生产商：言败尚早

自有品牌商品的异军突起，使生产商处于更艰险的境地：除了要应付日益激烈的生产者之间的竞争，还要提防自有品牌商品不断地蚕食市场份额。而且，零售商在竞争中处于更有利的地位：商品售价低，更接近消费者，掌握更多的第一手资料，让自有品牌商品占据最有利的货架空间，优先促销自有品牌商品等。这也使生产商面临一个尴尬的局面：产品不借助零售商就不能到达消费者手中；然而当零售商同时经营自有品牌商品时，生产商又不能奢望零售商能象对待“亲生儿子”那样尽心尽力地对待自己的产品，尤其是当自有品牌商品和生产商品牌产品属于同一类的竞争产品时。有的零售商干脆只销售自有品牌商品，不给生产商品牌产品接近其顾客的机会。最典型的例子莫过于马狮（Marks&Spencer‘s）百货，这家英国最大的零售商在其连锁分店中销售的所有产品都是以自己的品牌“圣米高”（St.Michael）命名。美国的西尔斯百货最初也只销售自有品牌商品，现在其店内90%以上的商品仍打着自己的品牌。

与此同时，一部分生产商由于自身产品销路不畅，纷纷“利用多余的生产能力”为零售商加工自有品牌商品。在欧洲和美国，超过50%的生产商在生产自己品牌的消费类产品的同时，也生产自有品牌产品，就连万宝路、惠而浦也曾为西尔斯代工制造。面对自有品牌商品咄咄逼人的攻势，拥有全国性品牌的生产商似乎要俯首称臣了。

但生产商的优势仍未丧失。相对于零售商而言，生产商的核心专长在于产品的制造和营销，掌握着产品制造的关键技术。虽然零售商能根据掌握的第一手资料，及时提出适销对路的商品设计思路，但囿于生产能力和生产技术，他们常常会寻找不到合适的生产厂家：或是对方能力不足，或是要价太高。更重要的是生产商的长期生产经营形成了强大的品牌资产，拥有众多忠诚顾客，这对零售商来说是一种难以抗拒的无形压力――将消费者期望能购买到的、销售很广的全国性品牌产品拒之门外所导致的后果是零售商负担不起的。谁会走进一家没有“飘柔”、“力士”，没有“可口可乐”、“百事可乐”的超市？因此，零售商对流行品牌不仅要保有存货，进行促销，而且即使赔钱也要这么干。

通常，自有品牌产品最大的卖点在于“可靠的质量，低廉的价格”，针对于此，生产商可以采取如下的策略削弱来自自有品牌产品的威胁：持续地对品牌资产进行投资，强化品牌在人们心目中的地位，提高品牌在竞争中维持价差的能力，提高自有品牌产品的仿制成本，使模仿者疲于追赶；加强与零售商的关系，对于零售商在其店内对产品进行的特殊摆放或促销提供奖励；理顺供应链关系，降低供应链成本，弱化自有品牌产品的成本优势。当可口可乐公司对科特公司进行积极的反击之后，科特公司的销售利润率急剧下降，进而引起股价下跌，被迫暂缓了将其自有品牌产品的模式扩展到其它类别产品中去的计划。

消费者：最终裁判

自有品牌商品为消费者提供了更多的选择；竞争的加剧，迫使各参与方致力于改进技术，提高质量，增加花色品种，完善服务，并且有降价的压力。这些都会使消费者受益。而且这场零售商与生产商之间的品牌大战，究竟谁胜谁负，或是谁受益谁遭损，最终结果都要有消费者来裁定。道理很简单，争夺市场就是争夺消费者，谁赢得了消费者的芳心，谁就赢得了这场大战。

虽然价格仍是一个重要因素，但已经不是唯一的决定因素，消费者的消费观念越来越成熟，开始越来越多地关注价格以外的变量：产品的设计、适用性、专业化的生产、完整的产品系列、齐全的服务等。零售商和生产商之间的竞争将更多地转向非价格领域。面对货架上令人眼花缭乱的众多品牌，理智的消费者会说：“我不买最便宜的，也不买最贵的，只买‘最好’的。”