管理者只管三大关系

最近常与一些企业家朋友聊天，探讨快乐经营能达到怎样的境界。我有些诧异，因为很多人对此问题都表现出悲观和沮丧。在创业初期，大部分企业家根本不会考虑快不快乐。但是，这时的他们实际上是觉得快乐的。事业有成、日复一日、年复一年的常规工作之后，企业家们却发现经营企业反而成为了一种痛苦。

人与事的变量

裁缝做一件好衣服，需要量体裁衣，而量体，需要一把尺子，这把尺子要有固定的、通用的测量标准。使用尺子非常简单，困难的是发明尺子的那个人。相传这个人是鲁班，他发明了一种能正确画出直角的三角板，也被称为班尺，它能告知工匠哪些尺寸是不规则的，以及根据占卜的规则（风水）告知哪些是不吉利的。而后，又有人不断规范尺与寸，才使得后人能够穿上合体的漂亮衣服。

企业家就像一个裁缝，他在用人和做事时也要“量体裁衣”。

其实，企业家在经营时面临的核心问题只有两个，就是企业软实力模型中的两大基本要素：人和事。而企业家最大的责任便是：用好人，理清事。

这是一对非常有意思的组合，正是它们决定了企业经营的快乐与否。同样，这也是一对非常容易出问题的组合，因为企业管理的本质其实就是企业中“人”与“事”的N次组合，它们的不同排列组合构成了一次次的管理事件和管理任务，它也决定了管理本质上的不确定性。所以我们常说，创业是冒险家的乐园，因为你所面临的不确定性太多。

但在这些不确定性中，有一条规则是非常确定的，那就是两个基本要素——人和事，其中只能存在一个变量。

比如，有的企业以“人”为变量，“事”为常量。这样，他们只专注一件事，如只做乳业、只做PC、只做钢管等，那么“人”就是可变的。观察这些企业，你会发现，其内部“人”成长的速度非常快，不仅吸引了大量的外来人才，还给了很多年轻人机会，这些又进一步促进了企业的新陈代谢，使得无论用什么样的人都能把“不变”的事做好。

而有的企业以“事”为变量，“人”是常量。他们拥有特别优秀的团队，团队成员协作关系极其稳定，使得企业可以选择相对广泛的业务领域，并且都能做好。通用电气是这一组合的典型代表。“事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”韦尔奇先生无数次以这样的话语表达其对人才的赞美。的确，GE吸引了来自全世界最优秀的人，并把他们培养成全世界最优秀的管理者，而这些管理者，可以帮助GE做任何“事”。

设想一下，如果人和事这两个要素都是变量，那无疑是场灾难，因为，你要面临的将是无穷尽的问题和烦恼。这是一个简单得不能再简单的公式：变量×变量=无穷变。因此。面对这样复杂的不确定性，企业家需要按照一个非常简单的逻辑思考：你的变量是什么？

快与慢的尺度把握

在一场奥运赛事中，最让人期待的项目无疑是田径项目。它的标准很简单，以高度和距离长度计算成绩的跳跃、投掷项目叫“田赛”；以时间计算成绩的竞走和跑步项目叫“径赛”。这也就意味着，只要你跳得最高、跑得最快，你就是冠军。而武术，同样是一门古老的竞技，却无法成为大众接受的奥运项目，这是为什么？是因为武术不够优美吗？显然，它比田径不知道要优美多少；是因为武术技术含量不高吗？相对于田径，武术拥有的技术环节用天花乱坠来形容也不为过。那为什么它不被奥运会接受？原因可能只有一个，定义它的输赢标准太复杂，甚至根本无从定义。纵观奥运赛事，其最大的特点都有一个简单的基本标准：田径是跑得最快、跳得最高；拳击是打倒为止；球类是得分最多；击剑是点数最多……这些标准是唯一的，可武术的唯一性很难找到：以动作优美吗？以技术精准吗？还是以速度快呢？我不知道，我想，奥组委的裁判们也不知道。

所以，简单的标准是最高效的管理标准，它可以帮助你快速应对问题；反之，则会让你的企业陷入无限的混乱之中。由此，我们得到了企业管理的第二对矛盾组合：快和慢。

这是一对相互干扰的矛盾组合，我们不知道究竟是快好还是慢好，因为不同的企业有不同的标准，而你想对“快和慢”做出判断和预测，就需要一个明确的标准。如果说，处理人和事，你有了一把尺子，那么现在，你需要的就是为你的尺子设计一个你需要的刻度。

对此，大部分企业家都没有确定答案，除非你自己定义好用人的标准——一种“尺度”。没有尺度就没有标准，这就意味着任何一种制度和标准都有可能成为制度和标准，因此产生了混乱，你当然不可能快乐。对于企业来说，量与被量的人都痛苦。

退一步说，即使你有一把确定尺寸的尺子，可是人无完人。你需要的比如道德、认同感、能力和态度等标准，不可能有人全部具备。于是，你还要思考：在几个相互干扰的要素里，哪个是你不能妥协的？

对于“事”也是一样。你所面临的事有眼前的和未来的，有战略性的和业务性的，你必须做出选择。因此，企业必须有一个基准，才能帮助企业家快速决策，才不会顾此失彼。而最痛苦的“事”莫过于吃着自己碗里的看着别人锅里的，选A觉得B好，选B觉得A好。

这就是为什么企业家在混沌期的时候不觉得痛苦，因为他们更多的是只认准一件“事”，只有一个稳定的“人”（团队）。而过上好日子后反而进入痛苦期，则是因为太多的“事”，太多的“人”，让他们处理事情变慢，而随着企业的快速发展，又看不到企业软实力的那个基准点而已。

虚与实的组合选择

一个大型交响乐团最少有90人，四个乐器组，分别是弓弦乐器组、木管乐器组、铜管乐器组和打击乐器组。但在近百人的演奏者中，只有一个人拥有一个乐曲总谱，那就是这个乐队的指挥。四个乐器组根据总谱划定本组的分谱，乐器组下的每一个乐器演奏者又根据分谱拥有一份属于自己的分谱。这样安排，既能保证音乐会完整、连贯，又能保证每一个乐者都奏出属于他自己的完美乐章。让各种乐器“交响”回应。

企业家就是乐队的指挥，当然，他更是建立总谱的作曲者。而想要实现企业软实力两大要素的顺利开展，他还有一个非常重要的工作，那就是将这份总谱分解到每一个具体岗位上。

这时，老板要问自己：我的管理需要什么？我的员工需要什么？

要回答这个问题，企业家需要换位思考。

比如，在经营人这个要素上，什么算“用好人”？那就要知道，人最重要的是什么？我认为是心气！人，不存在绝对的能力高低。创业元老的能力绝对强吗？不是，但人有心气的时候能将潜能发挥到最大。

在研究企业员工的心气高低时，我们发现有一个问题对士气的影响极为直接：“我清楚地知道我个人的工作与公司战略实现之间的关系。”

这是一个简单的问题，员工只需回答“是”或“不是”。可在其背后，却存在着企业管理的一项重大的逻辑关系。

每个人本能上都需要一种被承认的价值感，证明自己是一个“有用”的人，这对于个人的“心气”非常重要。但很多老板认为，这是一个很“虚”的东西。“如果我想激励员工，我会给他涨工资，分股权，买房子，配车子……这才是实的。”我承认，在某种意义上，这些物质的东西非常实，可为什么，你的员工会越来越不高兴，越来越觉得你给再多的钱都是应该的？

这是因为，你没有发现员工士气背后隐藏的管理功夫：虚与实。

比如这个问题。如果你希望员工回答“是”，那么你要下一系列“实”的功夫：

你要做的第一件事是理清战略。在这个过程中，还需要让员工清楚地知道战略的安排，这就需要一套办法，将员工融入你们共同的语言体系中来，这个办法就是企业文化。

当然，你还要评估：“我需要一个什么样的文化氛围来保障这样的特定战略？”这就是为什么设当战略不清晰时，不可能有一个强大的文化体系的原因，因为企业文化失去了“主心骨”。

到此，你有了战略，有了支撑战略的文化以感召员工，但如何让每个员工都知道和认同这个文化？那你就需要设计一套共识体系，把这些内容“翻译”成员工乐于接受、容易理解的形式，而让每个员工自觉按照文化的要求去做。显然，你的文化体系还需要一个落脚点，那就是建立一个有效的人力资源管理制度体系，确保企业文化中的任何一个承诺都能在人力资源管理体系中实现。你还需要一个自上而下的、严密的管控架构，以保证这一切都按你的计划在运行。

于是，你终于得到了那个你企盼已久的员工回答：是。此时，团队心气这个“虚”的东西自然变得“实”了。

这是一个换位思考的过程，与普通的换位思考相比，企业家在换位思考过程中使用了很多的专业工具和方法，这是因为，企业管理本身就是一个庞大的系统工程。而反观这个过程，我想问：哪件事情是需要特别多花钱去做的？没有，根本没有。几百万人的测评都证明，钱不是决定心气的关键要素，其实管理过程中所有能用钱解决的问题都不是问题。

因此，管理最重要的两个过程是分析解构与建构整合：面临复杂的情况要学会分析解构，面临繁琐的管理要素要能够建构整合。落到实处即是：日常工作是分析解构，制定战略是建构整合。人在失控的时候最痛苦，而缺乏上述能力的人，才会失控。

快乐不等于。人们常说快乐很短暂痛苦很长，这是不对的。其实是“”很短暂，它必然阶段性地上下，而每一次冲锋其实都是一次快乐的积累。而快乐，是一种长久的境界，它是通过企业软实力的基本要素——人和事建立起来的，并由此产生两对基本矛盾关系——快与慢，虚与实。企业家要做的，是通过多种管理手段，去一步步地证明结果，积累起企业快乐经营的真谛。