电力供应企业基建财务集约化管理研究

【摘要】本文结合了电网企业新的基建管理模式体系发展需要，就如何建立基建财务集约化管理及建立该体系的现实意义做了细致阐述，以及在运用新的管理模式过程中应注意的问题。

【关键词】基建财务；集约化管理；全过程动态管理

一、引言

近年来，电网的功能定位、科技水平等发生深刻变化，进入以特高压为标志的坚强智能电网发展新阶段，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。为符合电网发展的客观规律，遵循生产关系适应生产力发展要求，加快构建新型电网管理体制机制，加快建设坚强智能电网的步伐，2012年国家电网公司在省、市公司层面全面推进“三集五大”体系建设，建立适应公司科学发展的组织架构和新型管理模式。基建财务集约化、精益化建设是适应公司新的组织架构及管理模式发展的客观要求。

二、电力供应企业基建财务集约化管理的概况及现实意义

管理方式有粗放型和集约型两种方式。一般来说，粗放型经营管理以外延式的扩张为基本特征，主要依靠生产要素数量的扩张来实现企业的发展，注重的是速度和规模。集约型管理则以内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率与效益的基本取向。集约化的“集”，就是指集中、集合人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置，集约化的“约”是指在统一配置生产要素的过程中，以节约、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争力的优势。电力供应企业基建财务集合、集中人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置，如物资采购统一采购和配送，优化配置工程物资在类似工程项目间的调配，使物资这一生产要素达到最优配置，实现以节约、高效为目标的财务管理理念。近几年，电力供应企业在总公司、分公司、子公司范围内基本搭建ERP信息管理平台，初步建立基建工程集约化管理体系，构建全过程基建财务管理标准体系，完善项目成本费用开支规范，资产形成质量和时效有明显提高，大幅提升了基建财务管理效能。基建财务集约化建设适应国网公司科学持续发展的客观要求，进一步提升公司运营效率和效益，是公司整合优化新的管理体系的必然要求。基建财务集约化管理对电力供应企业有如下现实意义：

1.适应电力供应企业长期发展战略，防范经营风险。电网建设是电力供应企业“大建设”的核心工作，基建财务资源是电网建设的重要基础，促进公司基建财务资源优化配置，统筹运作，实现基建财务集约化管理，是实现电力供应企业“大建设”的重要方面。公司通过基建财务集约化管理，重点推行基建会计基础核算、项目资金、项目资金预算、产权的集中管理，从长期发展战略出发，有效配置基建财务资源，充分发挥公司的整体合力。在实施过程中，以“六统一”（统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程和组织体系）为基础，强化风险在线监控，使会计核算口径统一，更加准确、透明、规范，使关键控制点得到实时监控，风险防范能力得到加强。

2.符合电力供应企业发展新阶段的管理要求。随着全国各地直流双极工程的投运，智能电网建设在各电压等级、电网各环节成功实践，标志着电力供应企业转变电网发展方式取得重大进展。电网的功能定位、科技水平等发生深刻变化，进入以特高压为标志的坚强智能电网发展新阶段，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。电力供应企业现行的基建财务管理模式难以适应电网日新月异的发展需求，在一定程度上制约了电网的科学发展。推进基建财务集约化建设，符合电网发展新阶段的迫切需求。

3.大力提高了电力供应企业的资金使用效率和效益。归集银行账户，加强银行账户的清理，实行银行账户的集团管理。具体要求是：在原银行账户清理的基础上根据自身特点和业务需要，设置资金集团账户管理模式，优化资金流向，规范资金流程，应根据资金年度、月的资金预算动态管理制度，加强资金流向的监控，优化资金流向，通过建立完善资金的预算动态管理制度，优先保障生产经营和电力建设所需资金，控制现金流量，盘活资金存量。各基层单位应按月上报资金预算和执行情况表，省级公司应对各单位资金的计划执行情况按期进行考核，促进各单位提高资金管理水平，实现资金的可控和在控，提高资金使用效率和效益。

三、电力供应企业基建财务集约化管理的方式和方法

1.构建扁平化集约化的组织结构，细化职责分工。电力供应企业已经迈入“大建设”的新发展阶段，构建新的组织结构势在必行。发挥电网建设各资源的整体优势，使效率效益更进一层，人财物必须优化配置，集约精益化管理。扁平化集约化的组织结构恰能有助于发挥各类资源优化配置、效率效益提高。

2.建立一平台两体系。（1）搭建一基建财务管理信息平台：国网公司在全公司范围内建立工程财务管理信息化平台ERP系统，整合各类工程管理信息，促进基建财务基础管理工作。加强基建财务关键风险点管控，提高基建财务管控水平。依据此信息管理平台实现全公司的资源信息共享。

（2）建立一基建财务全过程动态管理体系：从工程项目可研、概算批复、立项、实施、工程竣工、财务决算的全过程实现动态管理。基建全过程财务管理要求财务管理渗透到基建管理的各个环节，并对财务管理的职能进行明确定位。根据基建管理各阶段财务管理的主要特点，部署各阶段财务管控标准流程。针对基建管理链条较长，涉及部门较多，这就需要不同类型的业务进行协同，实现业务信息与财务管理信息的高度融合，加强与相关业务部门沟通协作，建立一个闭合的基建管理路径。不断强化基建财务管理对电网建设的财务服务与支撑需要。

（3）建立一基建标准成本管理体系：电网公司在全公司范围内统一会计政策、会计科目，建立基建标准成本管理体系，在财务管控系统标准成本模板，统一核算口径，实现纵向及横向的可比性。建立基建管理标准业务流程体系，使项目成本费用信息的采集功能有依可寻。

电网公司依托信息化平台，建立了完善的电子财务核算体系，全面应用“一键式”报表功能，优化集团报表编审方式，提高会计信息质量和会计核算效率，使基建财务管理更集中，效率得到大幅提升。应用财务分析与辅助决策功能，实现信息资源共享和财务指标多维动态展示，提升财务分析和引导功能，为基建管理提供有效的依据。电网公司成立专门资金管理部门，依托10大银行体系，建立资金池，有效地归集闲置资金，提升了资金运用效率。工程前期费用和工程成本都纳入预算管理，年度资本预算与月度现金流量预算有效结合，集约调控基建资本金运作。基建财务管理实现基建工程全过程动态管理，实现风险全过程在线监控，发掘风险关键控制点，重点监控关键点。

3.基建财务流程与基建业务流程集成化。为了适应基建管理集约化发展的趋势，实现基建财务管理与基建业务操作管理的统筹化，电网公司向业务流程源头设置控制节点和控制措施。利用ERP信息平台，从纵向和横向两方面强化基建财务与基建业务的协同运作，以达到基建财务流程与基建业务流程的集约化。各业务部门与财务部门通过协同平台达到横向间的集成化，在项目全过程动态管理中实现纵向上的集成化，实现项目建设各阶段的业务衔接，由物料台帐生成设备台帐，竣工决算辅助转资成功，实现基建管理与资产管理的密切衔接，实现了业务流程的环环相扣，源头可寻。把基建财务管理渗透到基建过程的每一个环节，发掘每个环节的关键控制点及其佐证资料。依托财务管控标准流程，集合基建业务信息和财务信息，建立基建财务分析报表自动采集功能，实现项目多维度实时查询，为基建管理工作提供高端服务。

四、电力供应企业基建财务实施集约化管理的注意事项

1.实施基建财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强基建财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。

2.集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。

3.实施基建财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进基建财务管理水平的提升。

4.实施基建财务集约化管理是一项系统工程，必须全面考虑企业内部财务与基建业务之间、上下级之间以及企业与外部监管部门、服务部门的关系，整体规划、稳步推进。

参考文献：

[1]王守信.电网企业实施财务集约化管理应关注的问题探讨.专题论坛，2007

[2]张扬.电网企业资金集约化管理探索[D].江苏大学硕士学位论文，2008

[3]李海霞.企业集团财务管理模式及其选择[J].企业改革与管理，2008，（8）：14-15