国有企业薪酬改革策略与方式的探讨

企业的薪酬改革是企业管理亘古不变的话题，随着企业市场化进程的推进，大多数企业都经历了多轮的薪酬改革。笔者因长期在基层发电企业和集团从事薪酬管理工作，对薪酬改革工作中来自企业管理者和员工的动力和压力分析感受深刻。当下，国有企业管理者从企业维稳的角度考虑，对薪酬改革工作并不积极主动；而员工，薪酬水平受市场冲击较小，对改革后自己的既得利益是否会受到影响，通常持观望的态度。所以，国企的薪酬改革如没有外在的压力，单靠内部的动力往往难以成事。那么，国企薪酬改革的关键点究竟在哪里？如何化解矛盾，有效推进薪酬改革工作？下面笔者结合一个水力发电厂（以下称A电厂）的薪酬改革与大家做个分享。

一、国企薪酬改革究竟难在哪里

A电厂因行业的特点且地处山区，员工与外部市场接触不多，企业内部的薪酬管理绝大多数都是以十年前集团的一些相关规定为依据，多年来并未进行过大的改革，因此，长期以来形成了收入分配“大锅饭”和薪酬结构畸形等情况。

收入分配“大锅饭”通常体现各种奖金的分配上，基本上不问员工的工作绩效，只看岗位和考勤，只要岗位职级一样、考勤没问题，奖金就一样，表面看起来是公平合理，但实际上是干得少的偷着乐，长久下来，付出多的心态就会不平衡，工作积极性就受到打击。“工资结构畸形”则表现在两方面：一是岗位工资不是以岗位的价值评估为基础确定，而是与员工的工作年限和原来档案记载的工资状况相关，同时由于企业的薪酬管理制度未建立动态的调整机制，岗位工资出现了固化且同岗位人员的岗位工资差异较大的现象。员工如果没有行政职务的提升，老员工因原档案工资高收入就高，新员工进入企业后，虽能力不断提升逐渐成为生产骨干，但由于没有岗位工资晋升机制，与老员工的岗位工资形成了较大的差距；二是工资导向是“向上爬”，即职级越高工资越高，所以大家总是想方设法要谋个一官半职。

基于以上的情况，企业要进行薪酬改革，员工更关心的自然不是改革的目的和改革对企业长期发展的意义，而是把注意力聚焦在“改革后我的工资会涨还是会降？”的问题上；而企业的中层管理人员，除了关注自身薪酬变化外，也会同时关注“我手下的岗位职数有多少？岗位级别如何？级别定低了是不是显得我的部门不重要，让下属觉得我没本事，从此就不好管理”；至于企业的管理者，让他们纠结于心的则是：薪酬改革是否会影响正常的工作？是否会引起员工思想的动荡、不满，甚至于上访？因为国企的上访事件已经与企业的业绩考核结果挂钩，甚至因事关社会稳定会影响到老板们的仕途升迁。在多方的博弈下，企业管理者往往更愿意选择维持现状到自己的任期结束，而不愿意为了企业的发展拍板决策。

正因为如此，国企的薪酬改革之难，不但在改革初始阶段让大家理解、接受、参与难，更是在制度的最后落地时“平衡”难。所以，国企的薪酬改革在制度“初次套档”测算、新旧工资体系的平稳过渡就显得尤为重要。而为了保证新制度的平稳落地，企业管理者往往会作一些原则上的让步。

二、细心筹划，努力解决薪酬改革的动力问题

一直以来，薪酬管理都是作为人力资源管理流程的末端环节，被大家视为简单的“分蛋糕”或是论功行赏的独立管理行为，同时，薪酬改革也是员工参与最少的人力资源管理项目，它向来都是公司老板和企业人力资源管理部门的特权。企业管理者认为员工参与薪酬改革会增加或激化矛盾，所以，企业的员工甚至中层管理人员对于企业的薪酬改革的过程几乎一无所知，自然无法谈到动力问题。为此，可以采取以下措施：

对于企业管理者，可以在薪酬改革工作计划时，将薪酬改革工作与企业工作流程优化和管理机制的完善、组织机构梳理和岗位配置、职位评估分析等工作进行有机的结合，以企业薪酬改革为契机，促进企业管理水平的提升，使企业管理者不再将薪酬改革工作视为负担。

对于员工，可以让员工从本岗位的工作角度出发，对所涉及的工作流程提出优化建议，并参与相关管理制度的修订工作，同时，让员工在咨询公司的辅导下，参与本岗位的评估分析、职位说明书的撰写等工作，让员工了解薪酬改革的各个流程环节，并在参与中理解、接受、配合企业的薪酬改革工作。

三、把握原则，将过程沟通工作做细、做实

薪酬改革实质上就是员工既得利益的重新分配，博弈在所难免，谁都希望自己的岗位受到重视，薪酬待遇得到提高。因此，薪酬改革必须建立在公认的原则基础上，只有这样，才能保证最后的结果和一些必要的调整和妥协是公平而且合理的。所以，薪酬改革必须遵循以下两个基本原则：

1.必须体现核心部门和岗位与非核心部门和岗位的区别

这在岗位评估过程中是最常见也是最主要的问题。大家在岗位评估时，会争相论证自己所在、所辖岗位的重要性。比如保卫部门的负责人从保安岗位要严把人员、物资的出人关，否则会给企业带来很大的经济损失的角度论证岗位的重要性。面对这种争论，我们往往要澄清“重要性”和“必要性”的概念区分。实际上，企业设置部门或岗位，都是基于其有价值、有必要，但这并不代表它是最重要的，更不能用没有履行好岗位职责所造成的严重后果来证明岗位的重要性。

其实，在岗位评估过程中，我们会以企业生产经营管理流程为基础，根据企业战略发展定位的调整来重新讨论和评价一些岗位的重要性。但是，在讨论过程中，我们必须建立起岗位重要性的评价依据，那就是企业的发展战略和定位，以及由此带来的对业务发展、职责设置与履行的要求。换言之，就是战略决定组织机构，组织机构决定岗位职责，岗位职责决定薪酬待遇。

2.所有的调整依据必须符合岗位评价的流程

在岗位评估过程中另一个典型的问题，就是大家常常将某个岗位的某些特点进行深入论述，过分放大了它的岗位价值和重要性。由于每个人观察事物的角度不同，诉求点又各不相同，往往会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面，领导自然难以决断。之所以会出现这种混乱，根本的原因就是每个人只是揪住了问题的强调方面和别人的弱化方面进行比较，自然比较不出一个令人信服的结果来。

因此，化解矛盾的根本办法就是所有的岗位评估都必须采取同样的评估方法，且按规定的评价流程进行。A电厂所采用的“六要素”评估法，就是从岗位贡献、任职资格、工作难度、责任范围、岗位沟通要求、下属管理六个维度建立岗位评价模型，评估每个岗位的系列位置，最后形成企业的职位等级及薪酬对应表的雏形。如果大家认为某个岗位的价值和等级被低估了，需要调整，那么就必须提出调整申请，按以下流程进行重新评估：一是选择一个近似的、具有可比性的标杆岗位；二是将申请调整的岗位与标杆岗位，按岗位评价量化表中各要素进行逐一的评价对比；三是将所有与原评价结果不一致的要素进行分析说明，并提出是否调整的依据和意见；四是将相关资料和结果提交评价委员会进行讨论，确定最终决定。这样，游戏规则一旦建立，所有的纷争就有了解决的途径。

通常，人们对岗位职级和薪酬等级的最终结果产生猜疑，主要是因为他们对具体工作流程的实施不甚了解，对所关切和担忧的一些问题始终心存疑虑。而深入细致的宣传沟通，员工的深度参与、广泛接触，都将成为推动薪酬改革必不可少的关键环节。以A电厂为例，主要采取了以下的沟通方式：一是企业就集团开展薪酬改革试点的精神和基本原则，以及薪酬改革的意义、总体目标和工作方案进行广泛宣传，并以问卷调查、小型座谈会的形式收集员工对薪酬改革工作的意见和建议。二是成立有员工代表参加的薪酬改革推贯小组，强调员工参与改革的各阶段工作，遇到问题，企业管理者和中层管理人员做到不回避、不推诿，及时回应、及时沟通。三是制定工作计划及节点要求，企业管理者与咨询公司定期回顾、沟通前期的工作情况、下阶段的工作部署，并及时将沟通和调整的情况通报至中层管理人员和员工代表。通过沟通，中层管理人员和员工对前期的岗位价值评价方式和过程等情况，以及未来的工作思路有了进一步的了解，保证可能发生的矛盾和纷争在充分的沟通中得到及时化解。

四、从制度入手，让动态的公平取代短期的利益之争

笔者从多年的薪酬管理工作中发现，企业中层管理人员和员工之所以在岗位等级评价中努力为所辖或所在岗位争取更高的职级评价结果，除了前述原因外，更重要的是企业没有建立一套动态的薪酬调整机制，让他们不能看到未来的公平和希望。许多国企为避免矛盾，薪酬体系是能不动则不动，A电厂距离上次薪酬调整就间隔了11年之久。所以，大家担心未来相当长的一段时间看不到调整的希望，抱定了先将眼前利益拿到手再说的心态。如何解决这个问题呢？解决的方案就是要建立动态的、不断趋于公平合理的薪酬调整和绩效晋升机制，用稳定的制度管理和动态的调整来解决大家的疑虑，让大家更关注未来的发展，而不仅仅是眼前的利益。

因此，A电厂在薪酬改革的目标计划中，除建立岗位薪酬职级架构外，还配套了以下相关管理制度：

1.建立机构定员管理制度（含岗位任职资格管理）、员工竞聘上岗管理制度

企业要做到所有岗位都向员工开放，员工只要符合岗位的任职资格就可以参与岗位的竞聘。这就相当于在企业建立了一个内部人才市场的调节机制，让人岗适配。由于实行了“竞聘上岗、最合适者得”的机制，员工是在知晓岗位待遇的前提下参与竞聘，而中层管理者也不知道最终谁会成为自己的下属，从而避免了因人设岗、因人定待遇之嫌。

2.建立以岗位绩效工资为基础的宽带薪酬体系，并将薪酬等级的调整与员工绩效考评结果挂钩

建立一个岗位职级有多个薪档的宽带薪酬体系，结合员工的能力和绩效考评结果，使员工在同岗位职级上获得薪酬的提升，鼓励员工安心于本职工作、加强技能学习，提高本岗位工作能力。A电厂就是以两年为考核周期，周期内考核结果（分S，A，B，C，D五档）与薪档晋升的对应关系如下：

通过建立定期的动态薪酬调整机制，员工的薪酬晋升实现了“小步快跑”。牵引了员工提升绩效及岗位任职能力的动力，为员工的职业发展打下良好的基础。

3.建立绩效改进管理制度，根据企业环境、工作重点和关注方向，动态调整绩效考核内容和指标

A电厂的考核采取“二八”原则，即考核20%重要工作内容，体现80%工作业绩，不追求考核面面俱到。部门和管理岗位采取关键绩效指标（KPI）考核，并辅以有上下游流程关系的周边绩效考核；生产班组则采取“日清月核”的绩效考核方式。企业或部门在新增了工作任务或目标、职能，或者工作重点转移，或者近期需强化某方面的工作，或者现有的考核内容和指标不再适应企业要求等情况时，可新增或调整绩效考核内容和指标，通过不断完善绩效考核管理内容和标准，实现持续有效地促进企业管理水平提升的目标。

综上所述，国企薪酬改革之所以难，并不是没有好的薪酬设计工具和技术，而是难在对既得利益平衡的处理上。所以，在利益平衡阻碍了薪酬改革的推进时，需要企业管理者做到的事情就是：确定统一的、明确的基本行事原则；进行深入细致的沟通，化解思想矛盾；建立长期有效的、动态的薪酬调整机制，在动态调整中让薪酬管理体系更趋于公平合理。

A电厂在遵循以上原则推进薪酬改革实施近两年来，企业的管理水平得到了提升，许多管理人员开始自觉地利用薪酬改革的成果解决工作中的问题，特别是绩效管理平台为各级管理人员提供了有效的管理工具；员工也逐步在转变观念，开始关心自己、部门、企业的绩效，关注个人职业技能水平的提高，主动学习和要求提高职业技能水平的人数大大增加。鉴于A电厂的薪酬改革试点获得了较好的成果，目前集团已经在总结试点经验的基础上，启动了集团所属其他水电厂的薪酬改革推广工作。